为什么矩阵制如此难驾驭,华为却靠它成功?
为什么矩阵制如此难驾驭，华为却靠它成功？
驭▪ 来源：整理自《规则》，即将于2020年7月出版
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华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。
不过也有一些企业管理者追问，除了企业文化以外，华为更进一步的差异化优势是什么？答案
是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。华为发展到今天，构建流程型组织是有其原因的。
华为为什么选择构建流程型组织
华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。
1.华为为什么选择矩阵式管理？
华为的矩阵式管理是怎么来的呢？华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任正非也彷徨过。他曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。
当时有一个专家建议，华为参照GE，采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐之乱。放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔，所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2.矩阵式管理的优势
矩阵式管理的优势是明显的，矩阵式管理不是华为独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，
目前还没有哪一家企业能超过华为。
矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟任正非的军人出身有点关系。对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不借口。市场就是在打仗，华为最初的装备很简陋，就像腰里就只两个“”，前方有个“碉堡”，冲还是不冲？
华为对于市场各级管理者的要求，就是理解的人要执行，不理解的人也要执行。打仗的时候，是不能讲民主的。战争中，如果关键时候掉链子，“兄弟部队”就会变成《集结号》中的被遗忘的部队。华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。
3.矩阵式管理的弊端
矩阵式管理也有其弊端，由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢地都爆发出来了。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？
4.为克服矩阵式管理的弊端，华为选择流程型组织
为了克服弊端，流程型组织应运而生，华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。
流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，
所以它们是互补的。这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。
流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步地清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是一个个的项目，华为的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。
所以大家可以发现，对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。
用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并地剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。
所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量，必须及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。
矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这个是非常难的。
没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那这个事情就根本做不了，就会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也是一个管理能力差异的体现。
华为的流程构建史也是一部斗争史
华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了16个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的公司。所以华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。
1.构建流程型组织的障碍
要确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安，让“黑天鹅”在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。即使到了今天，华为应该也只是部分地实现了这一点。流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。构建流程型组织的障碍，其实主要是对人性的挑战。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。
华为的一段时期，团队中人花了很多精力在写PPT上。华为那个时候被戏称为胶片公司，绞尽脑汁地在管理亮点。在这方面，公司和个人的诉求会有差异：1、在公司的角度看，希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系，静水潜流；2、但是作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拔我呢？这是现实中会存在的问题。
所以很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。
华为现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。在很长一段时间内，任总一直强调管理灰度，所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，
管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是不可避免的。

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