h火电公司薪酬体系swot分析及优化设计
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企业培训与管理创新
一、M 海外项目薪酬管理SWOT 分析
员工不仅是项目的人力资源，更是能够维持并促进项目健康可持续发展的人力资本。因此，为了H 火电公司“打造基业长青的‘百年老店’的发展战略和M 海外项目“建设顾客满意工程”目标的实现，必须储备和激励优秀管理、施工团队。现结合H 公司实际情况，对M 海外项目薪酬进行SWOT 分析，如图所示。
二、M 海外工程项目员工薪酬体系再设计方案
通过对M 海外工程项目员工薪酬体系SWOT 分析可以看出，H 火电公司在海外项目薪酬管理有着一定的缺陷。需要在原有管理基础上进行改善，策划有活力和竞争力的薪酬体系，以此吸引并留住优秀人才。
（一）项目经理层的薪酬设计
加重短期绩效及长期激励的比重。根据绩效考核结果进行发放，以实现对项目经理层的短期激励；并将项目经理层的收入与项目业绩挂钩，使得他们的利益与项目盈利水平相一致，从而实现长期激励。
1.高层管理人员薪酬=基本年薪+绩效工资+年终奖+福利（二）中层管理人员的薪酬设计
中层管理者是M 海外项目的中坚力量，如各职能部室主任、专业公司项目经理等，他们在项目部中起到承上启下的重要作用。在中层管理人员的薪酬设计过程中，既要考虑长期激励，也要顾及短期激励。
2.中层管理人员薪酬=岗能工资+绩效工资+年终奖+远程补贴+福利
中层管理人员的人员流动率相对较低，在固定薪酬之外，需加大绩效工资的比例，当达到预定业绩时，需按月度发放绩效工资，年终奖则需参考项目年度经营效益及个人综合考核评价结果进行发放。摘要：本文运用SWOT 分析法，对H 火电公司M 海外工程项目薪酬体系现状情况进行整理与分析，暴露出该项目薪酬体系的薄弱环节，对其进行薪酬体系的优化设计，构建有针对海外工程项目的实质有效、合理可靠的薪酬管理体系，达到稳定海外项目的人力资源，使项目能更加顺利地完成。同时，也希望为其他海外工程项目的薪酬管理体系构建和优化提供参考意见。
关键词：薪酬管理；海外工程项目；SWOT；优化设计
H 火电公司薪酬体系SWOT 分析及优化设计
曾微微
（中国能源建设集团湖南火电建设有限公司）
报酬
优势（S）1.H 公司是国企，有完善的公司管理制度和薪酬制度2.H 公司第一个海外实体工程3.工资高4.海外项目地理位置方便
5.项目所在地华人较多，语言沟通顺畅
6.项目经理责任制，
同事关系较单纯
劣势（w）1.缺乏现代人力资源管理理念，薪酬体系单一片面2.员工晋升通道狭窄3.员工业余活动匮乏
4.项目硬件设施不完善
5.员工流动性大，人员稳定性差
6.海外项目，离家远
机会（O）
1.与总承包商S 是多年合作伙伴，关系较好
2.M 项目施工质量进度等得到业主满意与认可
3.H 公司团队在M 项目参建单位中，业绩突出
4.当地政策支持
5.当地电力建设资源与非电建设项目丰富
SO 战略
1.利用海外项目高薪酬的优势，增强员工凝聚力和对H 公司的忠诚度
2.加强和S 的合作，促进管理团队和S 公司优秀团队的合作关系，提高H 公司员工专业技能
3.争取当地政策的倾斜，为H 公司深耕M 市场提供有利契机。
WO 战略
1.因地制宜，优化H 公司海外项目薪酬管理体系和各项管理制度
2.利用各方资源，拓宽员工
职业发展通道
3.建立健全员工培训体系
4.根据实际情况，完善项目硬件设施
5.加强M 海外项目文化建
设
威胁（T）1.海外火电市场竞争激烈
2.各地建设单位对专业人才的需求大
3.优秀的私企薪酬待遇吸引力大
4.建设单位社会形象低
5.国内工作机会多ST 战略1.创造温馨和谐工作环境，提升员工归属感
2.策划弹性有竞争力的薪酬制度，吸引优秀人才
3.狠抓安全文明施工建设，提升管理水平，塑造企业形象，打开海外市场。WT 战略
1.转变单一滞后的管理模
式，完善薪酬管理模块，通
过加强组织内部管理来规避
外在环境威胁
2.以‘人有我无，人多我少’为支撑点，创建一流管理团
队和施工队伍，提升公司知名度和员工成就感，以此规避其他单位‘挖人’和优秀
人才跳槽。
3.利用当地资源，开展多种公益活动和户外活动，既丰富员工业余生活又增强企业当地影响力。
企业培训与管理创新
（三）一般管理人员的薪酬设计
一般管理人员薪酬=岗能工资+绩效工资+远程补贴+福利
一般管理人员实行岗位等级工资制，根据岗位等级的不同来确定薪酬水平的高低，并从管理能力、管理幅度、管理责任、管理业绩的提升或扩大等方面判定岗位等级的晋升。由于M项目是海外项目，其中英语能力应作为岗位晋升的重要指标之一。而绩效工资则应有明确量化的KPI指标，在执行绩效考核时，应充分发挥绩效管理的作用，勿使绩效考核流于形式。
（四）专业技术人员的薪酬设计
项目技术人员薪酬=岗能工资+绩效工资+项目提成+远程补贴+福利
不同于其他员工的薪酬结构，专业技术人员的薪酬结构中加入了项目提成，当项目结束时，可参考专业技术人员的贡献、项目的收益以及项目部和公司对项目难度和价值的评定等因素，给予参与项目的专业技术人员一定比例的项目提成。通过项目提成，使专业技术人员的薪酬与项目效益挂钩，从而促使高技能水平的员工为企业做出更大的贡献。
（五）生产、服务人员的薪酬设计
生产人员按基本工资+定额来发放；服务人员按最基本的岗级形式来发放。但须确保员工薪酬的公平公正。
（六）加强非经济性薪酬体系建设
薪酬不仅仅是经济性报酬，还包括非经济性薪酬，比如员工职业生涯规划，公平的学习、培训晋升机会等。不仅如此，M海外项目乃至H火电公司还应重视企业的文化建设，特别是项目文化建设，包括领导文化建设和组织环境文化建设。项目领导除了要维持必要的权威之外，面对知识型员工更应该以德服众，增加自身行为的有效性和感召力。在组织环境文化建设上，需要有令员工感到舒适方便的硬件设备，也要积极营造和谐愉悦的工作氛围，构建企业特文化和品牌，这些对吸引人才留住人才至关重要。
结语：通过此次对M海外项目员工薪酬体系的策划，从多维度着手，薪酬结构比较灵活，薪酬水平更有弹性。有效避免出现大锅饭现象和单纯按岗位级别分配薪酬的情况发生，在激励性方面比原来薪酬体系更优越。这样既有利于员工的自身发展，又有利于实现企业的战略目标。
参考文献：
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[2]刘延兴.试析战略性薪酬管理在我国企业管理中的应用[J].财经与管理，2011（8）:76-78.
[3马新建，薪酬管理与公平分配著[M].北京师范大学出版集团，2008.12
[4]约瑟夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[5]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011（3）:25-28
作者简介：
曾微微（1988年-），女，汉，湖南邵阳人，本科，经济师，研究方向：人力资源。
（上接94页）
门负责人根据员工总体工作表现对业绩打分为P b，乘以部门权重并用项目业绩考核分数的平均值进行修正，得到部门对员工业绩贡献的修正值。（分值均为百分制）
考核分数S=a1P+a2C+a3A      （a1+a2+a3=1）
业绩分数
（3）绩效考核实施
为避免近因效应、晕轮效应等认知偏差，在日常绩效管理中需要及时获取定量数据。项目管理系统对项目进行全周期的跟踪监控，其对各专业员工人工时、工作进度的统计可以作为绩效考核的依据。进行绩效考核时，先由项目负责人对参与项目人员打分，结合信息化平台的工时记录以及项目业绩，得到员工
各项目的加权业绩分数；参考项目给员工的评分，结合员工自我总结评价，由部门负责人进行综合考虑后给出业绩、能力、态度分数。经过加权处理、部门修正的业绩分数能更好的反应员工真实业绩。
（4）考核结果兑现与反馈
为了确保绩效考核对员工产生持续的激励与约束作用，要严格按考核结果进行奖惩兑现，短期的奖惩包括奖金与表彰等，长期的奖惩包括工资调档、岗位调整与晋升等。为了增强绩效考核的有效性，考
核结果应以适当的形式及时反馈给本人，既要肯定其历史取得的成绩，也要客观反馈其优缺点对其改进方向提出建议。部门负责人应综合考
虑员工近几年的绩效和个人能力，与员工共同制定绩效改进计划，利
用培训平台匹配具有针对性的课程、跟踪记录员工完成培训情况，帮
助员工提高能力、转换态度、提升业绩。
结语
综上，在“矩阵式”组织中按“矩阵式”绩效考核会达到更好的效果，既能强化项目对各专业员工的集中管理、准确反映员工业绩，又能确
保部门对员工的长期培养、灵活调动，能有有效结合企业战略目标达
到上下同欲的引导激励机制，持续激励员工向企业需要的方向努力。
参考文献：
[1]杨建.基于A公司矩阵式组织的研发团队绩效管理研究，2015.10.
[2]李佳.关于矩阵式组织中人员绩效管理问题的思考[J].现代商业，135-136.
作者简介：
冯哲宇（1990年—），女，河北省邢台县清河城人，研究生，汉族，经济师，人力资源。
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