探析八大建筑央企(上)
探析八大建筑央企（上）
在国资委管理的117家中央企业中，核定主业中包含“建筑工程”的有9家，即：中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建设总公司、中国交通建设集团有限公司、中国冶金科工集团有限公司、中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司、中国化学工程集团公司、中国有矿业集团有限公司。由于中国有矿业集团的建筑业务规模较小、比重较低，本文选取其他8家央企作为研究对象（除特别注明外，主要数据为各家上市公司数据）。
企业基本情况及分析
企业的基本情况包括企业的历史沿革、主营业务、组织架构、主要负责人，这些是决定和影响企业发展的重要因素。
从历史沿革看。建筑央企主要有两个来源：一个是从1953年起国家各部委陆续组建的勘察、设计、施工单位；另一个是军队系统，包括1982年转业的基建工程兵，以及1998年后与部队脱钩的建筑企业。中建源于建设部系统；铁工源于铁道部系统；铁建主要源于铁道工程兵；中交的前身中国港湾、中国路桥均源于交通部系统；中冶的前身是中建公司冶金分公司，后划归冶
金工业部系统；电建、能建源于水利部、电力部系统；中化工源于重工业部系统。虽然同属建筑业，但是由于“出身”的不同，8家央企在传统业务、管理模式、企业文化等方面存在很多的差别，甚至连一些叫法都不尽相同。例如：中建将设计业务称为“勘察设计”，铁工、铁建称为“勘察设计咨询”，中交称为“基建设计”，电建称为“电力规划设计”，能建称为“规划勘察设计”，中化工称为“勘察设计服务”，由此可以知道各家设计板块在业务构成上的区别。再比如，同样是企业的部门中层，在中建叫“经理”，在铁工、铁建叫“部长”，在电建、能建叫“主任”……从称谓中就能够感受到：中建注重市场，铁工、铁建与军队系统，电建、能建与行政系统存在着某种历史渊源。
从主营业务看。由于不同企业对业务板块的划分并不相同，为便于比较，本文将所有业务归纳为5类，即：基建设计（包括勘察／规划／设计／咨询服务等）、基建建设、工业制造、地产开发、其他业务（细分为资源开发、物流／贸易、其余业务三个小类）。
基建设计。各家央企的设计业务“在传统领域都处于龙头或领先地位，例如：中建在房建领域，铁工、铁建在铁路领域，中交在港口、公路领域，中冶在冶金领域，电建、能建在水利、电力领域，中化工在化工领域，但很少涉足其他细分领域。除中冶、中化工以外的6家
央企，设计业务都作为独立的业务板块存在；中冶、中化工的设计、施工业务结合较为紧密，形成了一批以设计为龙头的工程公司，例如：中冶的恩菲工程、中冶赛迪，中化工的天辰公司、赛鼎公司等。电建所属的水电顾问集团、水电规划总院，能建所属的电力顾问集团、电力规划总院，都以勘察、设计为主业，具有较强的实力，但尚未装入上市公司。
基建建设。各家央企在巩固传统领域的同时，均已进入其他细分领域，并且大多将传统领域作为一块，将非传统领域作为另一块。中建分为房建与基础设施业务；铁工、铁建分为路内与路外业务；中冶集团分为冶金工程与非钢工程；电建（水电股份）、能建(葛洲坝)分为水利水电与非水电业务；中化工分为化工与非化工业务；中交的传统领域包括港口建设、路桥建设和疏浚业务，非传统领域包括铁路工程和其他工程领域。
工业制造。除中建、中化工以外的6家央企，工业制造都作为独立的业务板块存在，是各家在传统领域向产业链上下游延伸形成的高附加值业务，包括：铁工的道岔、桥梁钢结构、盾构制造，铁建的大型养路机械制造，中交的港口机械、海工装备制造，中冶的冶金设备制造，电建的水工设备制造，能建的水泥、生产。中建的钢结构制造是近年发展起来的新业务，已经成立了专业化的公司。
地产开发。除中交、中化工以外的6家央企，地产开发都作为独立的业务板块存在，拥有自己的地产品牌，包括：中建的“中海地产”  “中建地产”，中冶的“中冶地产”，铁工的“中铁置业”，铁建的“中铁地产”，电建的“中国水电地产”，能建的“葛洲坝地产”。中交于2010年并入了中国房地产集团，2011年3月成立了“中交地产”，尚未纳入上市公司范围。
中国最高建筑
其他业务。在8家央企中，铁建从事有物流与物资贸易业务，铁工有物资贸易、矿产资源开发、金融等业务，中冶有矿产资源开发、纸业（未上市），电建有电源投资（包括水电／火电／风电／光伏），能建有水电开发业务，中化工在印尼投资运营有巨港电站。此外，多数央企都拥有高速公路运营业务。
从组织架构看。分为两类：一类是“集团——二级企业——三级企业”的三级法人模式，例如：中建、铁工、铁建、中交，其二级企业拥有为数众多的具有独立资质的三级法人企业。另一类是“集团——二级企业”的两级法人模式，例如：中冶、电建、能建、中化工，其二级企业一般只拥有不具有独立资质的非法人机构。各家集团采取何种组织架构，大多是在2003年前后成型的，这与当时各个建筑细分市场的竞争状况，以及从2003年之后，特别是2007年以来，资质管理越发严格，新设立的企业难以在短期内获得高等级资质，采取两级法人模式的集团很难再将组织架构调整为三级法人模式。
从适应市场竞争的角度看，三级法人模式明显优于两级法人模式更有利于扩大市场对接面。这些央企大多都拥有一批具有很强实力的三级企业，例如：中建的一局发展公司，二局二、三、保华公司，三局一、二、三公司，五局三公司，七局三公司等；铁工的一局新运公司，四局二、五公司，隧道局的隧道股份，大桥局的五公司等；铁建的十一局三公司，十二局一、二、三、四公司，十四局三公司，二十局六公司等；中交的一航局一、五公司，二航局三公司，四航局一公司，一公局三公司，二公局三公司等，不少企业的营业收入超百亿元、利润过亿元，比一些央企的二级企业实力还强。但是从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，三级法人模式逐渐调整为两级法人模式将是必然趋势，只不过这将需要一个较长的过程。
从主要负责人看。一家企业的发展与企业主要负责人的配置结构、班子团结、个人素质和能力密切相关。

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