正确应用强制分布法
当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。
一、错误做法
假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：
1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。
2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为1.4、B类为1.2、C类为1.0、D类为0.8。在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。在这样一种环境下，发扬团队精神只会让当事人落入尴尬的境地，强制分布法自然会破坏团队精神。
二、正确做法
如果企业采用正确做法，强制分布法则不会破坏团队精神。为此笔者假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的三个形式，并对此逐步分析和比较，论证企业通过巧妙的制度安排，强制分别法能有效地促进团队合作。假设形式一：考核后将部门员工分成A、B、C、D四类，四类的比例与部门整体绩效紧密关联。
实现这种“紧密关联”有以下两种方法，比例固定法和非比例固定法。
1、比例固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、C、D的比例是固定的。例如表1：
等级分类 部门绩效 | A | B | C | D |
优异 | 40% | 60% | 无 | 无 |
良好 | 24.5% | 40% | 35.5% | 无 |
中等 | 10% | 20% | 40% | 30% |
差 | 无 | 10% | 四级分数分配50% | 40% |
从表1中，我们可以看到比例固定法有易操作的优点，即在部门绩效一定的前提下，更加固定比分布员工等级。但其缺点也明显，就是灵活性不足，有些实际情况考虑不进去，例如：部门内有个别人的表现很差，但由于其他人表现都很好，部门整体绩效也可能会为优异。在比例固定法中，如果部门绩效为优异，部门内员工都会被评为优和良，没有考虑到类似这样的特情况。
2、比例非固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、C、D的比例是非固定的。例如表2：
等级分类 部门绩效 | A | B | C | D |
优异 | 不大于40% | 无限制 | 无限制 | 无限制 |
良好 | 不大于30% | 无限制 | 大于30% （建议大于优的比例） | 无限制 |
中等 | 不大于20% | 无限制 | 40%以上 （建议大于优+良的比例） | 20%以上 |
差 | 无 | 20%以下 | 无限制 | 30%以上 |
从表2中，我们可以看到员工绩效分布比例不固定。这种方法的优点就是有较强的灵活性，可以弥补比例固定法的缺点，能够将一些实际情况考虑进去，从而对员工绩效进行有效的区分。在这种制度安排下，你发扬团队精神帮助他人，可能会使部门确定更好的业绩，从而增
加了能成为A类或B类员工的强制分布比例，所以帮助他人不会威胁到你被评为A类或B类员工。但如果绩效工资的发放还是像错误做法中第2点规定的一样，即员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，你的团队精神并不能增加你的收益。因此我们还需要下面的制度设计配合。
假设形式二：员工的绩效工资与部门可分配的绩效工资总额和个体绩效工资系数紧密联系。你发扬团队精神版纳各种他人，一方面可能会上部门确定更好的业绩从而增加A类或B类员工的强制分布比例，另一方面也可能因此而使部门可分配的绩效工资总额——可分配的蛋糕——变大。这是根据制度规定“员工的绩效工资主要取决于部门可分配的绩效工资总额和个体绩效工资系鼠”来计算员工的绩效工资，计算公式如下：
员工绩效工资=（员工标准绩效工资*员工个体绩效工资系数）/∑（部门一个标准绩效工资*部门个体绩效工资系数）*部门可分配的工资总额（注：部门可分配绩效工资总额=部门绩效工资系数*∑部门员工标准绩效工资）其中部门绩效工资系数是指部门因其工作目标完成情况的不同，部门获得的绩效工资应高于或低于或等于部门标准绩效工资，部门绩效工资系数即是用于调节这种关系的一个值，例如：部门绩效为优一时对应的部门绩效工资系数为1.4、良好
对应1.2、中等对应1.0差对应0.8。因此，部门可分配的绩效工资总额是可变的，随部门的业绩变动。部门可分配的绩效工资总额增多，我们可以根据上述公式计算员工的绩效工资。当员工(特别是发扬了团队精神帮助他人的员工）的绩效工资相比原来得到的多时，部门的团队合作精神就会因此而增强，但可分配的“蛋糕”的变大于部门内员工能成为A类或B类员工的人，由于其个体绩效工资系数也变大了，可能会完全瓜分掉“蛋糕”新增的部分，甚至会蚕食掉那个发扬团队精神帮助他人的员工的“蛋糕”的一部分，你的团队精神没有增加你的收益，相比反而降低了。这时在设计部门绩效工资时一定要予以注意，是否需要考虑部门将业绩工资系数提高或提高可分配“蛋糕”，提高的幅度可根据至少确保让发扬了团队精神帮助他人的员工的个人绩效工资相比原来得到的多的原则，此外根据员工是否持续保持优秀或良好成绩的情况，再设计一项奖励系数。例如，某员工连续三年绩效考核都是优秀，在绩效工资计算时可以乘以一个奖励系数（如1.1）；连续两年绩效考核都是优秀，可以乘以一个更高一点的奖励系数（如1.07）。奖励系数的等级根据公司实际情况和管理层协商决定。这样容易使个人的利益和团队的利益得到较好的统一。
假设形式三：对于需要紧密合作的团队（部门），在考核周期内还要对员工合作方面的表现作360度评估，并与其绩效工资挂钩。上面讲到将部门员工A、B、C、D分级比例与部门绩
效建立密切联系，同时通过进行二次分配使部门可分配的绩效工资总额随部门业绩变动，从而达到个人的利益和团队的利益得到较好的统一。然而，这更多的是从正面的角度讲的，即你帮助他人会增加你的利益，这是一种“拉”的机制。然而，对于松散型团队来说，虽然也需要团队成员进行合作，但可能更需要在他们之间展开竞争，对这种团队，有“拉”的机制就可以了。但对于需要紧密合作的团队来说，由于团队每个人的团队合作意识和行为都会团队绩效产生很大的营销（例如：研发团队），我们需要每个人都充分发扬团队合作精神，除了“拉”的机制之外，我们还有必要建立一种“推”的机制：在部门中进行360度评估，评估团队中每个成员在团队中合作方面的表现，对那些团队合作精神不好的人，只发给其应发绩效工资的60%，另外40%部分充公，用作部门的活动经费，促使其提高团队合作表现。总之，我们可以看到，通过巧妙的制度安排，理顺相关环节，运用强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。
如何使用强制正态分布法
“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间
大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：
一、等级清晰、操作简便
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强
“ 强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着XXX和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。XX有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：
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