⼋⼤经典风险管理案例及五⼤风险防线
“风险管理”对很多⼈来讲还是⼀门新兴的管理学科，其实早在1970年代全球就掀起了风险管理热潮，我国也⾃1980年代开始研究。⽽时⾄今⽇，⼤部分企业仍然缺乏风险管理意识。多家跨国公司也因风险管理不善及欺诈事件⽽引致严重亏损、倒闭。
今天我们就通过安然公司、⼋百伴公司、世通公司、百富勤公司、巴林银⾏和中国的3家国有控股上市公司的⼋个经典风险管理失败案例，了解什么才是致命的内控缺陷，并总结汲取经验教训。
案例1：美国安然公司（Enron）为什么会出事
在2002年，安然是美国最⼤的⽯油和天然⽓企业之⼀，当年的营业收⼊超过1千亿美元，雇佣员⼯2万⼈，是美国《财富500强》中的第七⼤企业。
但就在2001年末，安然宣布第三季度6.4亿美元的亏损，美国证监会进⾏调查，发现安然以表外（投资合伙）形式，隐瞒了5亿美元的债务，亦发现该公司在1997年以来虚报利润5.8亿美元。
与此同时，安然的股价暴跌，由2001年初时的80美元跌⾄80美分。同年12⽉，安然申请破产保护令，但在之前10个⽉内，公司却因为股票价格超过预期⽬标⽽向董事及⾼级管理⼈员发放了3.2亿美元的红利。
安然事件发⽣后，在对其分析调查时发现：安然的董事会及审计委员会均采取不⼲预（“hands—off”）监控模式，没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采⽤“投资合伙”的创新的会计⽅法。事件发⽣之后，部分董事表⽰不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。
由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利⽤创新的会计⽅法和做假，以赢取丰厚的奖⾦和红利。虽然安然引⽤了⾮常先进的风险量化⽅法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，
营运风险的内部控制形同虚设，管理⾼层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。
案例2：美国世通公司（Worldcom）为什么会倒闭
hp1005硒鼓世通是美国第⼆⼤电信公司，事发前他在美国《财富500强》中排名前l00位。
然⽽就在2002年，世通被发现利⽤把营运性开⽀反映为资本性开⽀等弄虚作假的⽅法，在1998年⾄2002年期间，虚报利润110亿美元。
事发之后，世通的股价从最⾼的96美元暴跌⾄90美分。世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最⼤的破产个案，该公司于2003年末完成重组。世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。
这是美国最⼤的个案，美国证监会和法院在调中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO（Bernard Ebbers）绝对的权⼒，让他⼀⼈独揽⼤
世通并⾮制衡机制薄弱，⽽是完全没有制衡机制。世通的董权，⽽Ebbers却缺乏⾜够的经验和能⼒领导世通。美国证监会的调查报告指出：世通并⾮制衡机制薄弱，⽽是完全没有制衡机制。
南京大屠 杀事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3~5⼩时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的⼯作计划提出过任何修改建议。
由于世通为公司的⾼级管理层提供的丰厚薪酬和奖⾦，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了⼀个既得利益的⼩圈⼦。这种恶性循环，最终导致世通倒闭。
案例3：200年的英国巴林银⾏（Barings Bank）为何破产
南海西樵山巴林银⾏在90年代前是英国最⼤的银⾏之⼀，有超过200年的历史。
1992~1994年期间，巴林银⾏新加坡分⾏总经理⾥森（Nick Lesson）从事⽇本⼤阪及新加坡交易所之间的⽇经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银⾏于1995年2⽉破产，最终被荷兰ING收购。
调查中发现：巴林银⾏的⾼层对⾥森在新加坡的业务并不了解，在事发3年内居然⽆⼈看出⾥森的问题。其实，巴林银⾏1994年就已经发现⾥森在账上有5，000多万英镑的差额，并对此进⾏了⼏次调查，但都被⾥森以⾮常轻易的解释蒙骗过去。
造成巴林银⾏灾难性厄运的原因是，巴林银⾏缺乏职责划分的机制
巴林银⾏缺乏职责划分的机制，⾥森⾝兼巴林新加坡分⾏的交易员和结算员，这使他有机会伪造存款和其他⽂件，把期货交易带来的损失瞒天过海，最终造成了不可收拾的局⾯。
巴林银⾏的⾼层对财务报告不重视。巴林银⾏董事长Peter Barings曾在1994年说：若以为审视更多资产负债表的数据另外⼀个致命问题是，巴林银⾏的⾼层对财务报告不重视
就可以增加对⼀个集团的了解，那真是幼稚⽆知。但如果有⼈在1995年2⽉之前，认真看⼀下巴林银⾏任何⼀天的资产负债表，⾥⾯都有明显记录，可以看出⾥森的问题。遗憾的是，巴林银⾏⾼层对财务报表的不重视，使之付出了⾼昂的代价。
新加坡政府在巴林银⾏调查报告结论中有这样⼀段话：“如果巴林集团在1995年2⽉之前能够及时采取⾏动，那么他们还有可能避免崩溃。截⾄1995年1⽉底，即使已发⽣重⼤损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4.如果说巴林的管理层直到破产之前还对这件事情⼀⽆所知，我们只能说他们⼀直在逃避事实。”
⾥森在⾃传中也说：“有⼀⼈本来可以揭穿并阻⽌我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”
案例4：⽇本⼋百伴（Yohan）惨败在哪⼉
⼋百伴是⽇本最⼤的百货公司之⼀，在20世纪90年代全盛时期，⼋百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第⼀把交椅⽽扬名。
1997年9⽉，⼋百伴宣布破产，向法院申请“公司更⽣法”保护，当时⼋百伴的负债额达到1，613亿⽇元，是⽇本战后最⼤的⼀宗企业破产案。
在调查中发现，导致⼋佰伴破产的致命原因有三：
第⼀，⼋百伴低估经营⾮核⼼业务的风险，在急速成长过程中，⼋百伴逐渐背离了百货和超市的主业，⽽发展地产、饮⾷、⾷品加⼯和娱乐等辅业。然⽽，随着⾦融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业都为⼋百伴带来了沉重的负担。
第⼆，⼋百伴低估了扩张业务的风险，1990年⾄1996年短短6年间，⼋百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了扩张业务的风险，加上⼋百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。⾯对较预期为差的回报及不断扩⼤的资⾦需求，⼋百伴最终陷⼊难以⾃拔的困境。
第三，⼋百伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于⽇本市场零售业饱和，强⼤竞争对⼿林⽴，⼋百伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。1972年⼋百伴将巴西视为第⼀海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。
20世纪90年代初，⼋百伴开始进军中国市场，甚⾄将它的总部迁⾄上海。但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费⼒还处于⽐较低的⽔平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资⾦不能如期到位等问题，引致资⾦回报率不断下落，⾟苦经营了⼗多年的⼋百伴终于以清盘结束业务。
抖音歌曲大全案例5：⾹港百富勤公司为什么突然⼊不敷出
百富勤原来只是⼀家有3亿港元资本⾦的本地⼩型投资银⾏，由于业务进展迅速，短短10年间，它就发展成了⼀家拥有240亿港元资产的跨国⾦融
集团，成为亚洲除⽇本外的最⼤投资银⾏。
可是，这个⾦融奇迹却同样在⾦融风暴冲击下，使百富勤在短短⼀年内出现⼊不敷出，致使它1999年1⽉宣布破产。消息传出的当天，⾹港恒⽣指数下挫8.7%。
它倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和⾹港政府在调查百富勤的报告中表⽰，没有证据显⽰百富勤倒闭涉及任何欺诈⾏为，它倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统。百富勤虽然设⽴了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强⼤的权⼒，特别是在经济不景⽓的时候，追求业完善的财会报告系统。
绩的⽬标完全盖过了防范风险的意识，这种脆弱的企业风险管理⽂化，最终使百富勤的股东和员⼯付出了沉重的代价。
调查还发现，百富勤没有控制好⾦融市场的风险，它在亚太区发展业务，主要针对的是印尼和泰国市场，其在这两个市场营业额占集团营业额的五成多，但百富勤却忽略了发展新兴市场的风险。在⾦融风暴下，泰国⾸当其冲，泰铢⼤幅贬值，期间，印尼盾也⼤幅下跌了70%。
另外，由于利息飚升，百富勤在该区内投资的债券及股票价格暴跌，在短短的数⽉内，百富勤在该区内业务损失了好⼏亿元。为了争取业务，百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了港币2.6亿元的过渡性短期贷款，这笔贷款的⾦额相等于百富勤资本⾦的15%，但Steady Safe公司的收⼊全为印尼盾，随着印尼盾汇价⼤跌和政府实施外汇管制，Steady Safe根本⽆法偿还这笔贷款，加上债券股票的损失，使百富勤的财务状况在短时间内急转直下，这反映了百富勤低估了利率和汇价波动的风险，最终导致倒闭收场。
案例6：投资与出售股权权益引致的重创
某家中国国有控股（主营业务⾮汽车制造）的上市企业（以下简称“国企A”），于19X4年以约4.2亿元⼈民币收购了某汽车制造公司95%权益，两年后，国企A以3.2亿元⼈民币向⼀家马来西亚公司出售他在汽车公司中50％的权益，国企A也因⽽在19X6年记录了⼀笔4，000万元⼈民币的营业外收⼊。但其
后，那家马来西亚公司并没有按协议⽀付交易⾦额，交易被迫中断。19X7年，国企A⼜重新与3家公司签约，以3.2亿元⼈民币的同样⾦额将汽车公司的50％权益转售给这3家公司，但这3家公司最终都没有向国企A⽀付任何款项。
国企A在投资与出售股权权益引致重创，问题究竟出在哪⼉？
调查中发现了如下问题：
国企A没有就对外投资建⽴完善的风险管理，投资前既没有清楚地考虑其⾼级管理层缺乏汽车制造业的经验，也没有做好可⾏性研究的⾸先，国企A没有就对外投资建⽴完善的风险管理，
各种分析。
第⼆，在将投资权益出售给马来西亚公司时，并未充分考虑对⽅的信誉和偿付能⼒，也没有利⽤买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。
第三，在后来将投资权益转售给3家公司时，并未披露这3家公司为关联的“空壳公司”。
第四，国企A实质上⼀直没有出售汽车公司的股权，但财务系统却错误地把应收3家关联公司的款项列⽰为长期应收款（⽽不提呆坏账准备），还错误地把余下的45%投资列⽰为“联营公司”。
第五，汽车公司从成⽴⾄19x9年的5年间，⼀直未能调试投产，也没有竣⼯验收，最终，该国企以⼤幅度低于成本的价钱，将汽车公司出售出去，造成严重亏损。这是典型的投资失误的案例。
案例7：投资⾮核⼼性业务的症结所在
某国营企业（简称“国企B”）于19X6⾄19X8的两年间，动⽤接近10亿元⼈民币，投资了15家公司，且每家公司的权益均在10%⾄30%之间，这些公司的业务范围包括⾦融、包装材料、汽车零部件、房地产开发、贸易和通信等。
调查中发现：国企B没有就对外投资建⽴完善的风险管理系统，它既没有⼀个清晰的投资策略，也没有清楚地考虑作为⼩股东投资未上市国企B没有就对外投资建⽴完善的风险管理系统，它既没有⼀个清晰的投资策略，也没有清楚地考虑作为⼩股东投资未上市企业能否增值和变现的风险。
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企业能否增值和变现的风险
再有，这15家公司⼤部分没有为国企B提供经审计的财务报表，也⼀直未派股息。⽽且国企B并没有利⽤投资协议来保障其权益，包括没有参与该等公司的董事会、没有要求定时提供经具信誉会计师审计的财务报告，也没有要求最低投资回报的保障。
案例8：某⾹港上市公司
某国有控股在⾹港上市的公司（简称“国企C”）没有遵守上市规则的要求，在没有得到股东批准的情况下，向⼀位董事的关联公司提供了港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银⾏信⽤证担保，该贷款和信⽤证担保的总额占上市公司资本⾦的30%左右。款项贷出后，该关联公司⼀直不予
还款，⽽国企C为该关联公司所提供的银⾏信⽤担保当中的港币9，500万元已被有关银⾏提出追讨。
调查中发现：⾸先，国企C的公司治理结构不规范，出现⼀⼩撮⼈独揽⼤权，在管理上缺乏权⼒制衡的机制，纵容公司的董事⾮法占⽤上市公司的资⾦。第⼆个问题是，国企C并没有建⽴合规⽅⾯的风险管理机制，以确保公司不会出现违规事件⽽影响声誉和蒙受严重损失。第三个问题是，国企C的财务报告系统既没有为上述关联交易做出适当的披露，也没有为拖⽋的贷款提取坏账准备。
反省与思考：中国企业应如何设⽴风险防⽕墙？
常⾔道：智者从别⼈失败经验中吸取教训，聪明者从⾃⼰失败经验中吸取教训，愚者则永远不懂从经验中学习。近期的中航油事件，促使市场再次评估中国的经济及其企业，正如安然倒闭对于美国的意义那样。它再次告诫我们，必须从经验中学习，吸取教训，建⽴良好的风险管理体制。
孤篇压全唐那么，中国企业应该从中航油事件以及上述的8个案例中吸取什么教训，建⽴怎样的风险防线呢？
防线1：企业须熟悉⾃⾝业务与相关风险
⾸先，公司董事会以⾄管理层和前线员⼯必须熟悉企业业务以及与之相关的风险，只有这样，才可能减低因为⽆知或被欺骗⽽产⽣的损失。⽽公司业务部门与财会部门的沟通必须加强，要使各⽅⾯的员⼯均了解各类业务或交易对公司财务的影响，同时也要避免因为分⼯过细⽽使员⼯缺乏对公司业务的整体了解。
其次，企业必须避免制定不切实际的⽬标或盲⽬扩展投资，使企业承受⽆谓的风险。
另外，企业在做出重⼤投资前，需要对各类风险做全盘考虑，包括考虑投资后的市场会否出现逆转、产品会否被新的技术淘汰、市场是否会出现新的竞争⽽影响产品的价格等等。
防线2：建⽴内控和相互制衡的机制
企业建⽴制衡机制，分清权责，不但能够减少出于⼈为、业务流程和制度所造成的错误，⽽且可以健全公司业务管理的基础。
男高音我们必须清醒地认识到，有效风险管理的前提是防范个别部门或⼈⼠权⼒过⼤，在不受制约的情况下做出⾼风险的决定。同时，更应设置预警系统，包括⿎励员⼯在察觉有可能出现事故之前提出报告，并建⽴员⼯的投诉和表达意见渠道和处理程序。
同时企业要设定风险的边界及界限。“业务计划”指引着企业未来发展⽅向，⽽“风险界限”则指引着在哪些⽅⾯需要“喊停”。
防线3：紧盯着现⾦
我们都知道，所有犯案、挪⽤公款和偷窃⾏为均与现⾦有关。因此，企业对现⾦和现⾦流量需要格外留神，这其中包括基本内控措施，例如授权签署现⾦的收发、批核和转账，也应建⽴适当的内部程序，对现⾦进⾏核对、监察和编制调节对账表。
常⾔：“会计数字只是参考意见，现⾦才真正令你感到踏实。”
防线4：合理制定绩效评估与激励机制
完善绩效评核结合适当的激励⼿段，是推动企业改⾰和改变员⼯⾏为的最有效措施。但这⼀措施如何被利⽤，恰恰⼜可以对企业的风险管理造成正⾯或反⾯的不同影响。为避免反⾯影响，必须注意到这样⼏个问题：
1.盲⽇、不惜代价地追求增长，忽视风险，极有可能导致企业严重亏损。
2.假使你发现精明的员⼯做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导⽽产⽣的结果。
3.管理层订⽴绩效指标时必须反问：“指标是否合理？会对业务部门和员⼯的个⼈⾏为带来什么压⼒？”
防线5：深化企业风险管理⽂化
风险管理⽂化涉及员⼯的个⼈价值观和他们接受风险的态度。除⾮员⼯尊重和遵守公司的规章制度和内部控制，否则风险管理难以成功。
要建⽴健康的企业⽂化及价值观，企业必须由上⽽下，⾝体⼒⾏，建⽴严谨的“党风”，使员⼯能上⾏下效，企业要订⽴管理原则和⾏为规范，通过绩效管理的⽅法，⿎励员⼯正确的⾏为和态度。
加强培训和沟通，建⽴有效机制，使员⼯能从企业本⾝所犯错误或接近犯错的经验中，吸取教训。更重要的是公司⾏政⼈员必须定期举⾏会议，讨论并接受其他公司所犯的严重过失的教训，包括：了解事件发⽣的经过；搞清楚犯错的原因以及对该公司财务与业务造成的损失；最后反问如何避免类似事件发⽣在⾃⼰公司⾝上。
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