论新时期房地产企业如何推进业财融合
论新时期房地产企业如何推进业财融合
引言
在新时期下，房地产企业呈现出投入资金大、高风险的经营特征，也面临着人工、材料等成本不断攀升的市场竞争压力，因此房地产企业为了提升自身竞争实力，要转变传统的经营管理模式，将业务和财务有机地结合起来，通过业财融合实现财务转型升级，提升房地产企业的综合竞争实力。
一、新时期房地产企业推进业财融合的必要性
新时期下房地产企业推进业财融合，对房地产企业的长期发展可以起到重要性的作用，房地产企业推进业财融合的必要性体现在以下几个方面：
（一）有利于加快企业的价值创造
财务部门与业务部门职能的相互分离，就会影响信息在收集、汇总、归纳工作的效率，同时在信息使用的过程中各部门仅仅关注与自身部门有关的信息，对其他信息创造了怎样的价值并不
能做出及时有效的反馈，这样会降低业务活动的效率和价值。同时在传统财务管理模式下，这个工作仅仅是停留在核算层面，只是对经营成果和财务状况进行反映，并不能全过程地反映业务活动[2]。
在新时期下，房地产企业将业务和财务进行融合，财务人员能够对业务进行更深层次的了解，能够通过洞察财务信息背后的驱动因素，能够及时发现和分析业务活动中存在的问题并揭示业务风险，为管理者进行业务决策提供必要的数据支持。同时，财务人员通过全过程参与业务活动，由原来的事后核算变为事先预测、事中控制和事后监督，能够对有价值的信息进行及时反馈，能够加快房地产企业的价值创造。
（二）有利于提升企业的财务信息质量
房地产企业管理者进行经营决策的主要依据是企业的财务信息，因此财务信息的及时准确性能够对房地产企业经营管理产生一定的影响。在业财融合下，房地产企业内部各部门可以实现深度融合，财务部门能够深入到房地产业务中，可以为业务部门提供有关财务的方法与技术，也可以取得房地产业务相关的建设经营信息，能够按照房地产业务实际发生的情况，选择切合实际的财务核算方法，能够为管理者进行经营决策，提供更可靠的财务信息。
（三）有利于提高部门之间的协同能力
如果房地产企业财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，就会在工作过程中出现不必要的分歧和误会，不利于经营工作的顺利开展。房地产企业在内部推进业财融合，能够促进财务部门和业务部门之间的沟通，各自了解彼此部门的工作流程，在信息上能够实现资源共享、互通有无，可以大幅提升财务部门和业务部门之间的协同效率。
二、新时期房地产企业业财融合的基本原则和要求
（一）新时期房地产企业业财融合的基本原则
新时期下，房地产企业推进业财融合应该遵循以下基本原则：
1.效益优先原则
房地产企业推进业财融合的主要目的在于提升价值创造能力、配置内部各项资源，才能最大程度上控制内部资源的消耗，提升社会效益、经济效益和生态效益。因此，房地产企业在开推进业财融合的过程中要结合自身实际发展情况，详细地分析成本与效益之间的关系，选择
经济业务的过程中，房地产企业也要从自身效益出发，根据优先顺序进行合理的选择，这样才能有效控制经营成本。
2.权责统一性原则
房地产企业的管理者要认识到，为了有效推进业财融合，并不能仅仅依靠财务部门，而是需要多部门员工的共同参与，并落实各部门和员工业财融合的权责，通过制定完善的业态融合制度，规范部门和员工业财融合行为，实现权责统一的管理目的。
3.整体性原则
业财融合下，房地产企业业务部门和财务部门并不能各自独立，而是要在工作过程中相互协作、相互配合，发挥出各自部门的优势，在内部形成一个高效的业财融合系统。
（二）新时期房地产企业业财融合的基本要求
1.人才融合
在传统的财务管理模式下，大多数财务人员具备较高的财务核算分析能力、业务人员具备较
高的销售能力，企业具备的是单一型人才，缺乏复合型的人才。而在业财融合模式下，要求房地产企业改变原来单一性结构人才的现状，培养复合型人才。具体来说，财务部门在进行财务核算的过程中也要了解房地产企业房屋建设和销售的相关业务流程，业务部门也要掌握相关财务核算方法和财务流程，实现人才的业财融合。
2.制度和目标的融合
房地产企业内部各部门、各岗位在开展活动的时候要通过完善的制度来规范和约束工作管理行为，明确部门员工的工作目标，在传统企业管理模式下，按照部门职责将部门详细地划分为生产部门、销售部门、综合部门和后勤部门等，并按照岗位职责制定了不同的管理制度和考核标准，这样就会导致各部门以完成本部门工作目标为首要工作，忽视了部门直接业务重合部分的管理工作。然而在业财融合下，要求房地产企业在制定相关管理制度的过程中，要从共同的目标出发，以实现企业整体管理目标为基本出发点来对部门进行业务管理，要实现制度与目标的相互融合。
3.绩效考评的融合
通过完善的绩效考核，能够调动起房地产企业员工工作的积极性，可以大幅提升房地产企业经营管理的效率水平。在传统房地产企业管理模式下，绩效考核主要以部门考核为主，以部门取得最好的考核成绩为目的。在业态融合模式下，要求房地产企业绩效考评兼顾企业整体利益和部门利益，实现企业与部门统筹协调发展。
三、新时期房地产企业推进业财融合的对策
从上述可以看出，新时期下房地产企业推进业财融合可以对房地产企业起到较大的促进性作用，因此房地产企业要从以下几方面入手，加快业财融合速度：
（一）树立先进的业财融合观念
目前，一部分房地产企业在开展财务管理和业务活动的过程中，部门之间会存在各自独立、工作目标不统一，普遍存在着信息孤岛的现象，加大了业务与财务联动的难度，也严重影响到了业财融合的速度。因此房地产企业为了加快业财融合，管理者要树立先进的业财融合理念，认识到业财融合的重要性，将业财融合理念融入到企业文化中去，这样才能在业财融合工作中起到引领性的作用。尤其是在大数据时代下，房地产企业的管理者也要充分利用先进
的信息化技术，例如企业、等网络平台，向各部门员工宣传业财融合的重要性，并积极地参与到业产融合工作中去，消除对业财融合的抵触情绪，提升业财融合的全员参与性。房地产利润
（二）加快财务向业务的纵向延伸
房地产企业的管理者要认识到业财融合工作并不能停留在表面，而是要向纵向延伸。对于房地产企业来说，在推动业财融合的过程中要做好以下几方面的工作：合同管理结算、基建会计核算、项目预结算，责任成本控制等。其中对于财务部门来说，应该制定完善的核算体系，从实际的房地产项目施工情况出发，正确区分已完工程造价、已付款、第三方费用、代垫费用，并按照合同来界定责任成本，保障合同结算的规范性和合理性；房地产在对项目预结算的时候，财务人员要对相关项目成本进行深入分析，明确建造项目的标准，对核算口进行统一，加大对成本的管控力度；在责任成本控制方面，房地产企业要对发包类型进行合理的划分，保证材料限额标准的合理性，制定严格的责任制度，这样才能将监督责任落到实处，防止材料采购超标浪费的问题发生。
同时，现阶段一部分房地产企业采用的是分期开发的方式来开发相关项目，主要是分项目进
行核算，在业务部门开展招标工作之后，财务部门就要及时地做好动态跟踪工作，对房地产项目开发明细内容进行深入全面了解，向业务部门及时地反馈最新数据资料，在对项目开发费用进行核算的时候，需要结合实际情况将设置出与财务费用相符合的成本类科目。财务人员既要在实际工作中参与到相关项目建设中去，也要积极地参与到项目销售中去，为销售部门制定合理销售计划以及定价提供辅助，这样才能实现销售量和利润的共同增长。房地产企业的财务管理人员要深入业务环节，利用专业的财税理论知识和经验合理地测算项目开发成本，对缴纳税费等因素进行综合考虑之后，制定出合理的销售价格，这样才能提升房地产企业的利润空间。
（三）借助信息化技术加快业财融合速度
在大数据时代下，大部分房地产企业都将先进的信息化技术应用到了生产经营过程中，并实现了提高经营管理效率的显著效果，业财融合的实现基础之一是高度的信息共享，为了加快业财融合的实现速度，企业主要问题是要解决传输滞后、信息匹配度低以及信息壁垒等相关问题，通过先进的信息技术加快财务部门与业务部门信息的沟通效率，充分挖掘、利用相关信息资源，并灵活应用先进的信息技术来对企业内部的物流、信息流和资金流进行高效整合。

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