读长安公司ERP项目介绍后的感想
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第一篇：读长安公司ERP项目介绍后的感想
读长安公司ERP项目介绍后的感想
案例:长安公司ERP项目介绍
在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i实施ERP项目。
公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电
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子商务平台、商业智能等。通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。
在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。
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公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。
雨声在滴答我已哭到沙哑什么歌通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革：  建立以财务为核心的管理模式
企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。但这些信息都是存储在独立的系统中，不能及时反馈到财务，这样，就不能通过财务信息及时监控企业的经营过程。通过实施ERP，把原有的各“信息孤岛”统一起来，建立集成的信息系统，实现信息的实时共享，从而及时通过财务信息和结果对企业的经营过程进行监控，建立了以财务为核心的管理模式。  全面预算管理
全面预算管理体现了对企业的经营活动和过程进行事前预算、事中控制、事后分析的原则，以更好地对企业的经营过程进行监控。  引入第三方物流
中走丝企业的生产库存和商品库存不仅占用了企业大量的资金和其他资源，而且管理成本也居高不下，如果减少这部分资源的占用，将使企业主体更加精干，提高效益和效率。我们在实施过程中，引入了专业的物流公司，将我们的零部件物流配送和商品车物流配送外包，提高物流的管理水平，同时减少资源的占用，并且还可使部分人员分流。  对销售公司组织架构及流程的调整
企业信息化的目标，就是要从传统的制造业企业向以客户为中心的新型制造业企业转变。
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为了更好的服务于客户，赢得更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度，销售公司从组织架构、渠道建设、流程改造等方面进行调整。  实施落地数结算戚薇演过什么电视剧
落地数结算，就是根据下线的车辆数以及生产BOM倒推所使用的各配套厂家提供的零部件数量，作为公司与配套供应商结算的依据，通过这种方式，结合第三方物流，不仅可实现生产的JIT，还可实现财务结算的JIT。  改变生产单元成本核算方式
由采用实际成本核算转变为采用标准成本核算。对生产单元传统的成本核算采用实际成本，各会计期间的成本起伏不定，不易到成本变动的原因。现在采用标准成本替代实际成本进行成本核算，通过价差、量差异等来进行成本控制和管理。  由成本中心转变为模拟利润中心
230车间作为汽车制造厂的一个车间，不仅承担着为汽车厂提供配套的任务，同时其产品又可外销，原有的经营模式不利于管理，通过对其进行改制，由成本中心转变为模拟利润中心。  组织机构的变革
逐步改变原有不适应的流程和组织机构，采用统一计划、集中采购的方式，某些部门的职能发生了变化，某些部门进行了撤并。
现在,第一期ERP已经完成:从以下一些数字可以看出ERP项目为公司带来的效益：避免由于整车存货管理不善而引起的产品积压所带来的降价和损毁损失约250万元；由于库存管理效率提高而避免缺货停产损失约280万元；由于取消月盘存而带来的经济效益约16800万元；由于Oracle系统对生产能力的提高而带来的经济效益约16000万元。粗略估计，通过实施ERP，带来的直接经济效益约3亿元以上，投资回报是很可观的。
感想: 首先,企业资源计划（ERP）的定义是对企业的各项资源实施计划与管理，使企业资源的运行能够平衡稳定，是其业能够降低成本，减少资源损耗，提高生产效率，获得更多的利。根据定义我们可以感受到ERP不仅能够成为联系客户、供应商与生厂商的纽带，还能够加强企业与客户、供应商之间的交流与沟通。
通过上案例中ERP系统在多个方面改善了长安公司的运作流程。更可以得出ERP项目是长安公司为了适应激烈的市场竞争环境，走信息化带动工业化之路，以先进的信息技术改造传统的业务流程、管理模式，提高企业竞争力的必然选择。
实施ERP技术是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行现代化管理的变革。通过成功实施ERP，长安公司认为，企业必须从生存发展的高度加大ERP 等现代企业管理方法和技
术推广的力度；必须在实施ERP技术的同时，按现代企业制度的要求，规范企业管理；必须科学地组织实施，合理地选择先进的产品和技术，掌握实施ERP和现代化管理的内在规律，保证实施ERP的成功。该公司认为实施ERP的成功得益于以下几个方面的努力: 另外,还有以下几点必不可少：
1.ERP得以很好的实施与公司对ERP系统建设十分重视紧密相关，长安公司在实施ERP计划时, 公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心给予可靠的支持作为后盾更是必不可少的。公司聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。实施落地数结算,改变生产单元成本核算方式,由成本中心转变为模拟利润中心.不仅对组织机构的变革还对销售公司组织架构及流程的调整,这些都是ERP在实际当中发挥作用的关键因素.2．业务人员的积极配合 信息系统是为满足业务需求而开发的，业务需求来自具体的业务人员，从信息系统调研到软件测试再到正式使用，都离不开业务人员的全力配合。同时，通过这些配合，许多业务人员不仅提高了计算机的应用水平，自身的管理素质也有了很大提高。
3．详实明晰的需求分析和操作规程 由于初期业务的不规范及公司人员认识不足，需求调研阶段进展相对缓慢，但为了明确所有的需求，不让信息系统开发成为“补丁工程”，该公司信息技术人员与业务人员进行了大量的调研和探讨，直至需求分析报告非常明晰，并得到业务人员的确认。
4．重视操作人员的培训工作 项目的实施中，培训是至关重要的，必须贯穿项目的始终，要做得仔细、全面。为保证信息系统的正常使用，公司制订了严格的操作人员培训计划，对所有业务操作人员进行了严格培训。项目一开始，浪潮就对该公司的骨干人员进行了多次系统培训，培训按“一带一”方式进行。主要是针对财务预算、营销管理、采购管理、库存管理、成本核算、财务分析、报表汇总等进行。在项目实施的后期，要对最终用户进行培训，让他们熟悉自己所应用的模块在整个系统中的重要作用，增强他们的责任感。
5．高素质的信息技术队伍 一个公司的信息系统能够成功实现，必须有一个对业务相当熟悉的信息技术人员队伍。因为企业实现信息化管理，就是对企业现有工作模式和业务流程进行变革，会改变全体人员的工作习惯，必须提高全体人员对信息系统的认识，才能做好信息系统的建设，充分发挥信息系统的作用。

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