万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科作为地产的龙头企业，近年来做得最成功的一件事情就是人才生态的打造，把万科人才体系搭建成“利益共同体”的人才生态圈。本文详细解读人才激励在中国市场环境下的成功案例：事业合伙人制，万科也是该制度的创新引领者。
1. 痛点
第一，由于万科的股权分散，公司实际管理层时时面对外部夺权的威胁，极易被举牌或者被恶意收购，一旦控制权旁落，就会严重影响到企业的经营和公司前景。第一大股东是华润集团，持股比例不足15%，不干涉企业经营；公司经营层的高管加在一起的股权比例，不足1.5%。实质上，该公司没有实际控制人。那么如何通过顶层的人人才激励设计来抵挡“门口的野蛮人"?
第二，对人性的洞察。万科董事会主席王石早些年曾经通过个人微博发表观点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。企业追求利益最大化，但是只要实行员工收入与业绩挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。如何把职业经理人从
变成合伙人、同行者，从给别人干到给自己干，如何把人的成就欲望激发出来，事业心，有责任感。那么，这种身份角的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与公司拥有者之间共同关系就尤为重要。
2.破局
在顶层结构上，需要增加经营层持股，将经营者的角定位从打工者职业经理人转变为公司的拥有者也就是股东，从而捆绑双方的利益，激励经营层提升业绩，形成人才生态。
3. 激励谁？
我们都知道，公司的关键人才层是决定企业命脉的，顶层的5% 和 关键层的20%的人才创造了企业八成以上的利润。万科激励的对象，就是这个关键层：集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，集团公司总部一定级别以上的雇员，地方公司一定级别以上的雇员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
4. 如何做？
第一步，汇集资金，单独成立财务顾问有限公司。万科2013年、2014年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级人才的年终奖金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市盈安财务顾问有限公司，于2014年5月12日取得工商登记，出资额共计14.1亿元，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。其中首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，在自愿原则下选择参与持股计划。该部分集体奖金及衍生财产为统一封闭管理,锁定期限3年。
第二步，组建合伙企业，形成投资主体。深圳市盈安财务顾问有限公司成立后，组建深圳盈安财务顾问企业（有限合伙），形成投资主体。其普通合伙人为深圳市盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理有限公司（万科工会委员会的全资子公司），以及华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为万科。
第三步， 注资持股。1320名合伙人经济利润奖金形成的集体资金通过华能信托的一个信托计划注入盈安财务顾问企业，从而避开有限合伙企业50人的数量限制。盈安财务顾问企业作为操作平台，购入万科股票，从而完成“持股计划”。购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。
事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给高管人才带来潜在的风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。
5 如何体现”利益共同体“？
万科事业合伙人分为两个层面，一是项目层面的跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。
第一，投资比例限制。项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投，且有具体的投资最低比例限制，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，同时还可以通过融资杠杆扩大投资规模。
第二，覆盖公司所有项目。此次项目跟投制度覆盖公司当前及以后所有项目,包括当前推行的“小股操盘”项目。
第三，认可管理要素的贡献及分配权。为鼓励跟投人员做好项目管理，发挥管理效益，跟投项目后管理要素也参与分配，如果项目利润额超出设定阀值，那么最终的利润分成比例将远远超出个人投资比例，与此同时，万科也明确了退出机制，分别在开发贷到位、现金流回正、按揭放款及销售额达到70%比例时回笼本金及分红。
除了项目层面的跟投机制以外，万科在集团层面针对高管及核心骨干建立了一个合伙人持股计划，其具体操作办法为：万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业，其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司。简单来讲，这三家的实际控制人均为万科。而合伙企业的形式保证了不是所有公司都有加入盈安的资格，合伙的资金来源均为万科1320位员工的EP（经济利润）奖金，通过华能的一个信托计划注入合伙企业，十分巧妙的实现了1320位员工的集体行动。
用郁亮的话说，合伙人制度的目的是是要让职业经理人掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、共同分享成绩。可以说，万科合伙人制度的推进，有利于实现股东与经营者团队的双赢，是中国公司人才开发的一大进步。
6. 两种激励模式的比较：万科事业合伙人VS 碧桂园成就共享
企业激励模式，从前到后先后经历了三个阶段：传统房企常见的激励方式，一般是按照建筑面积、销售额和利润提成的方式，针对管理条件不成熟的企业而言，主要采取的是按照建筑面积和销售额提成的方式，实现利益均沾，同时这种方式简单易操作，激励导向明确，管理起来难度较低，适合管 理基础不成熟的中小型房企以及特殊的产品业态（如商业、综合体）应用。
针对管理成熟度高的房企而言，主要采取的是按利润比例提成的方式，以求在公司层面统一形成利润导向，形成不同的利润中心和利益共同体，但这种方式对企业内部成本数据的沉淀、预算管理能力、产品标准化程度、企业透明的文化等都有较高的要求，因此，应用范围相对较窄。
而EVA考核则可以看做利润提成的升级版（利润考核V2版），该模式下的利润，是扣除初始资金机会成本后的利润，能更好衡量职业经理人的管理贡献与业绩，也能够更准确的反映股东收益。这种管理方式更加突出资源的投入产出比，突出对资源投入产出效率的比较和引导，比较适合国企以及大型集团型房企，像万科早在2010年针对高管团队实行的经济利润激励就属于该类型。

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