失败的品牌思维案例
案例一：伊卡璐
2001年，宝洁从施贵宝收购了伊卡璐品牌。
据了解，2007年的时候，宝洁市场部对伊卡璐洗发水品牌进行从新定位，产品包装、配方整体全面更改。
然而2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
根据伊卡璐某位市场负责分透露，伊卡璐品牌升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的
中国洗发水品牌情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿人民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。2008年升级后销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元计的。
这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出了这么苦涩的果子呢？
失败总结出了几点：
一：全面改造太过了
为了迎合“新世代”的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。
小结：试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。
“伊卡璐”升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。
伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。
在生意连续下跌后，为了获得商家的支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。
看到了“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为品牌代言人。这短期上拉动了销售。然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑。更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。
在短期的生意拉动后，伊卡璐的生意继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。
伊卡璐品牌总结：
“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。
案例二：飘柔沐浴露
2004年，位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后，它悄无声息地退出了中国市场。为什么呢？
飘柔的洗发水形象已经深入民心，特别是它名字里的“飘”，跟头发的联系非常紧密。估计是没几个人愿意把滑溜溜的洗头发的液体抹在身上的吧？
2002年，多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后，多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不一样，多芬上市以来表现不错，在强手如林的洗发水市场里成功抢得一杯羹。
市场营销是一门一半科学、一半艺术的学科。品牌定位方面的问题大多是归在艺术这方面。多芬的品牌定位在滋润、纯净等方面，不像飘柔的洗发水基因如此之强烈，以至于难以跨界。
飘柔沐浴露品牌失败总结：一定站在消费者的角度来想问题。
案例三、舒肤佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆发。舒肤佳的除菌形象深入民心。高额的投入加上宝洁全面的铺货能力，这个产品的成功看起来应该是顺其自然的。但很可惜，它失败了。2004年上市，2年后黯然退市。
问题出在哪里？分析是：包装设计。
为了赶上2003年非典引发的除菌产品爆发潮，宝洁打破了很多常规。在包装容器上，直接使用了现有的洗发水瓶子。然而这个瓶子会带来几个问题。
最大的问题是，它看起来太像洗发水。消费者在零售终端见到它，根本没有联想到这是一款洗手液，更难产生购买。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒肤佳急就章使用的是700毫升的洗发水瓶子。较大的容量带来了远高于滴露、威露士的定价。高瓶身也不适合放在洗手盆上，挤压泵头时瓶身很容易翻倒。最终失败了
2010年，舒肤佳洗手液经过整改，重新上市，主要的改变在包装设计上：更符合使用习惯
的450毫升容量、重新设计的瓶型、更适合频繁挤按的宽泵头（日常洗手的频次远高于洗发，对泵头手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。这次成功了。
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