基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究
基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究
范慕晗;周洁如
【摘 要】移动互联网在传统外卖行业的应用促进了外卖O2O模式的产生.作为典型的外卖O2O平台,饿了么的商业模式较好地诠释了“互联网+”的思想,即以互联网平台的线上流量带动餐饮商户的线下服务.基于“互联网+”思维,饿了么不断向产业链上游延伸,建立了餐饮供应链B2B平台和即时物流配送平台,通过互联网线上平台整合线下资源,提高整个餐饮行业的服务效率.本文基于综合的视角,从战略布局、价值主张、客户层面、运营层面和盈利模式五个维度,分析饿了么创新的商业模式,并探究其快速发展的逻辑,为其他企业创新商业模式提供借鉴.
【期刊名称】《上海管理科学》
【年(卷),期】2016(038)006
【总页数】饿了么红包用不了5页(P18-22)
【关键词】移动互联网;外卖O2O;饿了么;商业模式;创新
【作 者】范慕晗;周洁如
【作者单位】上海交通大学安泰经济与管理学院,上海200030;上海交通大学安泰经济与管理学院,上海200030
【正文语种】中 文
【中图分类】F273.1
商业模式的概念一直是企业界和学术界共同关注的焦点，但对于其定义至今未能统一。基于利润获取的角度，Timmers（1998）认为商业模式是企业关于产品、服务和信息流的一种架构，描述了各参与者的角和利益来源。从内部构造的视角出发，Mayo（1999）认为商业模式更多关注企业内部流程和架构的设计。基于Kaplan和Norton的平衡计分卡理论，Osterwalder（2005）认为企业商业模式包含产品、顾客层面、基础设施管理和财务层面四个部分。而随着价值理论的引入，越来越多的学者也开始从价值创造的角度分析商业模式的构成，例如，Richardon（2008）将企业的商业模式高度概括为价值主张、价值创造和传递、价值获取体系。
通过理论梳理发现，商业模式的概念之所以未能统一，关键在于学者们对商业模式的定位不明确，尤其是商业模式与企业上层经营战略及实际执行层面运营流程之间的关系没有理顺。企业的商业模式与其经营战略高度相关，很多学者认为商业模式和经营战略是一个相同的概念，两者之间可以互换（Magretta，2002），但Teece（2010）认为商业模式是企业经营战略在现实中的体现，反映了企业对用户需求的预测，及企业满足这些需求，创造收入，获取利润的方式。Al-Debei and Avison（2010）等认为商业模式是基于企业经营战略和管理流程之间的一个中间概念，包含二者的所有构成要素。
为了更加明确地阐述饿了么的商业模式，本研究将企业商业模式的概念与经营战略、运营流程进行整合，选取战略布局、价值主张、客户层面、运营层面和盈利模式五个商业模式构成要素，来探究饿了么创造顾客价值，获取利润的原因和逻辑，如表1所示。
饿了么是国内较早的在线外卖订餐平台，由上海交通大学张旭豪等多名学生联合创建，于2009年4月上线，依托高校市场得以迅速扩张。截至2015年10月，饿了么用户量超过4000万，日交易额突破8000万元，日订单量超过320万单，平台上超过98%的交易额来自移动端。在短短六年的时间内，饿了么彻底颠覆了传统外卖行业，通过移动互联网技术整合线上
和线下资源，建立了外卖O2O的行业发展新模式。2015年8月底，饿了么已完成F轮融资，六轮累计融资金额已超过11亿美元。
2.1 战略布局
如今企业之间的竞争已经上升到产业链之间的竞争，餐饮外卖行业是否有竞争力取决于整个产业链的竞争能力。餐饮外卖产业链如图1所示。食材从生产、分销、加工到最后到达消费者手中需要经过一系列的流程。餐饮外卖行业产业链包含了供应商、批发商、餐饮加工商、外卖配送团队及消费者等多个利益相关主体。由于餐饮外卖消费属于刚性需求，交易规模大、频率高，因此该产业链上任何一个环节的改造都能为企业带来新的商业机会。
饿了么在成立和发展的过程中，对餐饮外卖产业链上的关键环节进行布局和改造，提高了其效率，创新了传统外卖行业的商业模式。
外卖交易平台：在成立之初，饿了么主要着手外卖O2O平台的建立。当时外卖O2O模式还未形成，国内的餐饮外卖服务仍以电话订餐为主。此种情况下，消费者需要自己收集餐馆信息，餐厅需要安排专门人员接听电话，手动记录订单，从而产生了极大的人力成本，订单数
量也十分有限。基于此，饿了么利用“互联网+”思维来改造传统的外卖订餐模式，建立在线外卖订餐平台，将线下商户资源整合到线上，使消费者能够利用互联网平台实现快速订餐。
物流配送体系：随着外卖O2O行业的不断发展，其配送环节的行业短板凸显，餐厅苦恼于较高的配送成本，消费者抱怨配送时间太长。基于此，饿了么开始建立开放的即时配送平台，通过自营物流网络、社会化物流网络以及合作伙伴的物流网络，整合不同类型的运力资源，通过众包合作的方式来解决长尾订单，完善整个配送链条，提高配送环节的效率。
餐饮供应链B2B平台：在做好产业链前端的规划布局之后，饿了么开始将发展方向朝餐饮后端供应链延伸。传统的采购环节冗长，中小餐厅的议价能力弱，采购成本较高。2015年10月，饿了么上线餐饮B2B平台“有菜”，正式从前端外卖进军餐饮后端供应链。该平台直接将一级批发商与餐厅相连，简化了传统渠道中不必要的环节，消除了中间环节的成本损耗，从而在根本上降低餐厅原材料的采购价格。
2.2 价值主张
基于上述战略布局，当前饿了么共有三个平台：2C外卖交易平台、即时配送平台和针对中小
餐饮商家供应链服务的B2B平台。正如图1所示，每个平台都面向两种不同类型的用户所构成的双边市场，并基于双边市场的不同用户提出针对性的价值主张。
外卖O2O交易平台：饿了么面向消费者和餐饮商户双边市场，一方面基于互联网平台为消费者提供多样化的外卖信息及便捷的订餐服务；另一方面基于互联网技术，通过自主研发的餐厅管理系统，为线下商户提供订单管理、物流配送等一体化运营解决方案。
即时物流配送平台：饿了么帮助餐饮商户解决了物流配送的难题，满足外卖45分钟内送达的要求，同时整合了闲散的社会化物流运力，为社会化物流拓宽了利润来源。除了基于自身外卖交易平台，未来饿了么计划为餐饮行业的所有中小型商户提供物流解决方案。
餐饮供应链B2B平台：饿了么连接了餐厅和食材供应商，实现了原材料供应与需求的对接，一方面为餐饮商户简化了食材的采购环节，降低了采购成本，同时帮助供应商拓展了食材的分销渠道。该平台的建立帮助饿了么打通了外卖产业链中的上游环节，在兼顾不同产业链主体的情况下，提高了整个食材流通、分销环节的运作效率。
2.3 客户层面
客户层面描述了企业的市场细分，目标客户定位以及如何建立并维持客户关系，来提高客户满意度，增强客户黏性。当前，饿了么已从餐饮产业链前端的外卖O2O服务延伸到后端的餐饮供应链服务，因此，外卖消费者、餐饮商户和食材批发商都是饿了么服务的客户，企业需要重视与其任何一方的客户关系的建立和维护，但由于饿了么为外卖消费者创造的价值是其他一切用户价值创造的基础，因此其终端消费者是其最重要的目标客户。
2.3.1 目标客户
饿了么外卖的目标客户主要涵盖高校学生和企业白领两大体。创立之初，饿了么率先从高校市场入手，这类体对互联网模式有较大的新鲜感和较高的接受度，同时对餐饮种类的要求高，对价格因素敏感。基于这一特点，饿了么平台主推小店外卖，定位中低端的餐饮商户，客单价在10-20元之间。随着高校市场的逐渐饱和，企业开始向更具有消费能力的白领体渗透，并逐步纳入品牌餐饮，建立品牌馆，尝试更高单价的中高端餐饮外卖服务，从而满足不同层次消费者的差异化需求。高校学生和企业白领的目标客户定位帮助饿了么快速进入外卖O2O市场，从而取得先入市场的优势。
凭借高校学生和企业白领两大细分市场的开拓，饿了么平台上已有较大规模的用户体，同
时也集聚了大量的餐饮商户资源，拥有一定的集聚能力。因此在开拓新用户方面，饿了么具有较低边际成本的优势。不同于个体消费者的目标客户定位，饿了么进一步瞄准企业级消费者市场，为企业提供早、中、晚工作餐，下午茶和大型活动用餐等团餐服务。企业消费在餐饮业是一个存量市场，用户付费能力强，不管线上订餐平台是否存在，企业每年都会有一定的支出和预算。企业消费者的主要类型包括互联网、教育培训、金融理财等机构，这类客户的集会活动较多，往往具有批量订餐的需求。企业级消费者市场的团餐业务一旦形成规模，将会为饿了么的配送能力带来更大的考验。
2.3.2 与目标客户的客户关系
为了维护与终端消费者之间良好的客户关系，饿了么借助自身平台建立了与消费者沟通的渠道。平台开放了餐厅的评价系统，使消费者可以发表自己的用餐评价，包括餐饮质量和配送服务等。这些评价能够帮助饿了么及时到服务中的漏洞，做出改进，从而保证消费者良好的服务体验。为了进一步提高用户的忠诚度，饿了么在平台上设置了积分模块，每订餐一次会有相应的积分累计，到达指定的积分，可以兑换相应的礼品或优惠。此外，饿了么还通过红包补贴的促销方式吸引用户反复购买，提高平台的用户活跃度。这种促销方式不仅可以帮助企业快速积累用户，树立品牌形象，同时有助于培养消费者习惯，增强消费者黏性。

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