宋 宁 梁成柱 石家庄铁道大学
摘要：就我国中小型房地产企业的生存状态进行了SWOT分析，并对中小型房地产企业的发展战略进行了探讨。关键词：房地产企业；中小型企业；SWOT分析；发展战略
中图分类号：F293.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)020-000038-02
目前，我国中小房地产企业数量占房地产企业总数的95%左右。随着一系列宏观调控政策的实施，中小型房地产企业的经营活动举步维艰。中小型房地产企业欲获得长足发展，必须制订适合自身的发展战略，在竞争中求生存，在调控中谋发展。
一、中小型房地产企业ＳＷＯＴ分析
（一）中小型房地产企业的内部优势（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）
中小型房地产企业的优势主要表现在以下几个方面：
第一，满足市场多样化需求能力强。差异化的房地产商品是购房者的客观需求。中小型房地产企业为生产小规模、个性化、差异化的产品提供了现实可能性。
第二，低利润市场产品的提供者。大型房地产企业把目标锁定在高利润市场。中小房地产企业的产品正好填补了市场的空白，满足了不同层次、不同区域消费者的需求，形成了完整的房地产市场梯度消费层次体系。
第三，市场适应能力强。中小型企业因资金及实力所致，开发中小规模的项目，风险容易控制；另外，还有船小好掉头的优势。
第四，社会关系资源广。中小房地产企业大多数是从施工企业转型而来，与施工管理机构有着广泛的联系；加上项目开发过程中与相关部门(土地管理部门、规划部门等)建立的良好关系，拥有广泛的社会关系资源。
（二）中小型房地产企业的内部劣势（Ｗｅａｋｎｅｓｓ）
中小型房地产企业的劣势主要表现在以下几个方面：
第一，资源的获取能力弱。主要表现为：(1)融资渠道单一，融资数量有限。中小房地产企业主要通过银行贷款来融资，由于贷款条件较为苛刻，获得的资金非常有限。(2)土地储备不足，获取土地难。资金不
足直接导致了地荒。
第二，管理方式落后。很多中小房地产企业以家族式管理为主，管理中以感情代替制度，家长式“一言堂”。
第三，人才的吸纳以及培养能力弱。中小房地产企业除了不具备吸引人才的实力外，也缺乏人才培养的机制和人才发展的氛围。
第四，项目管理经验、能力有限。中小房地产企业开发的项目一般局限于当地或附近区域，且数量少、规模小，项目(尤其是大型项目)管理经验不丰富，能力没有得到充分锻炼。
第五，战略思路不明朗。面对市场的转型，中小房地产企业缺乏明确的战略管理思路。
（三）中小型房地产企业的外部机会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）
第一，多样化需求的增加。主要表现在：(1)市场进一步细分。除了地理位置、价格、质量、交通等因素外，人文环境、生态环境等因素也越来越多地被购房者考虑。市场需求的多元化，使产品进一步细分，中小房地产企业获得了占领细分市场的机会。(2)国际人士在我国购置房产也呈上升趋势。需求特点为规模适度、特殊要求多，中小企业可以通过人性化的服务争取到国外客户。
第二，新的外部商业机遇。(1)城市化进程给中小房地产企业的生存和发展提供了契机。2010年至2015年，中国城镇化率由47.5%提高到51.5%。城市化进程中房地产开发市场的小容量、低水平、低利润，为中小房地产企业提供了巨大的生存空间。(2)商业地产，尤其是城市新型商业综合体的发展方兴未艾。中小型房地产企业可以集中优势资源涉足新的开发领域。(3)十八届三中全会提出的土地流转改革以及住房制度改革中涉及到的小产权房和保障房改革也为中小房地产企业提供了新的商机。
第三，中国房地产市场的垄断并未形成。据统计，我国有近5万家房地产企业，像万科这样的房地产巨头，其发展目标也仅仅是到2015年占有5%的市场份额。所以，中小房地产企业具有广阔的生存空间。
第四，改革的深化提供了新机遇。十八届三中全会提出的“完善金融市场体系”改革以及“建立城乡统一的建设用地市场”改革为中小房地产企业融资和获取土地资源提供了新的机遇。
（四）中小型房地产企业的外部威胁（Ｔｈｒｅａｔｓ）
第一，宏观调控对购买力的负面影响。政府近几年综合利用土地供应、金融、税收、限购、交易管理等政策对房地产市场所进行的调控，以及十八届三中全会提出的“加快房地产税立法并适时推进”的改革，均对购买力产生了负面影响。
第二，房地产消费趋于理性。(1)房地产泡沫使得不少潜在的购房客户持币观望，同时投资者开始转投其他资产。(2)舆论对房地产企业不良现象的揭露，逐渐引导消费趋于理性。
第三，房地产市场竞争程度加剧。随着房地产市场开放程度的提高和国外公司准入条件的放宽，外资和外商的涌入进一步压缩了中小房地产企业的生存空间。
二、中小型房地产企业发展战略模式
（一）目标集中化战略
中小房地产企业应该将有限的资源投入到某一特定的产品和细分市场，集中精力走精尖化、专业化道路。
房地产开发价值链包括项目策划、资本运作、房地产营销、质量管理、售后服务等众多环节；产品包括住宅、商业物业、办公物业、工业地产、物业管理及房地产中介代理业务等。中小房地产企业应该将自身优势业务作为核心业务，专注于房地产产业链中自身最擅长、最核心、最有竞争力的环节来经营。将非核心业务剥离出去，交由专业公司去操作。如可将小区的规划设计、园林绿化、物
基金项目：
河北省社科基金项目：交通大部制下京津冀铁路一体化管理模式研究，(编号HB14GL021)；
河北省教育厅项目：河北省收入分配演变与实证研究，(编号SQ131030)；
河北省社科联项目：基于基尼系数的河北省居民收入分配实证研究，(编号2014040213)；
河北省社科联项目：基于京津冀协同发展的石家庄交通一体化实现路径探究，(编号201501319)。
经济管理
业管理等业务委托给专业公司，这样既可减少成本，又可提高运作效率。
（二）差异化战略
1.经营差异化：中小型房地产企业在确定经营方向时，应选择大型企业易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自身优势，拾遗补缺，填补市场空白。
2.产品差异化：中小房地产企业在产品的开发中尽量在产品设计的实用、合理、新颖和完善以及设备设施利用的充分、高效等方面下功夫，生产出经济实用、美观舒适的中低档房地产产品。
3.项目开发差异化：中小房地产企业应选择经济实用房、公租房、廉租房项目、老人公寓项目以及国际人士住宅项目进行开发。
4.区域差异化：中小房地产企业可转战三、四线城市或投身城镇化建设。
（三）联盟战略
中小房地产企业可选择以下方式实施联盟：①合资企业；②相互持股合作联盟；③功能性协议合作联盟。实际操作中，中小企业之间可以联盟，中小企业也可以与大企业集团联盟，通过联盟，可以提高联盟企业的知名度和信誉水平，还能够分享规模采购带来的成本优势。
（四）品牌化战略
中小型房地产企业应走精品战略之路来提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值，并最终提升企业的竞争能力。除了硬件(产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等)外，应特别注重软件(产品文化、居住文化、企业文化等)的建设，倡导以人为本的企业文化，实施CRM(客户关系管理)管理。在市场竞争中，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘，将使得产品更富有个性化彩，成为市场瞩目的精品。
（五）多元化融资战略
对于中小房地产企业而言，融资渠道通常有两种——银行渠道、非银行渠道。非银行渠道主要有：民间借贷融资；挂牌上市；股权出让融资；增资扩股融资；企业债券融资；金融资源整合；买壳上市融资；信托基金融资等。从实际情况看，上市和债券融资难度极大，相比之下，通过房地产信托基金融资是可能的选择。
中小型房地产企业应努力拓宽融资渠道，在实践中可以选择上述一种或多种渠道融资，并积极探索融资的新渠道和新方式。以提高企业的资本运作能力。
（六）人才战略
中小型房地产企业在引进人才的同时，还要用好人才、留住人才。因此，应不断完善薪酬制度、绩效考核制度和激励机制，提高员工的积极性和责任感；营造良好的企业文化，加强团队建设，创造适合发挥个人专长的环境氛围，增强企业的凝聚力和向心力；重视员工的继续教育，建立终生教育机制，鼓励员工不断创新，争创学习型企业，以提高企业的竞争能力。
（七）内部管理战略
中小型房地产企业应重视企业法人治理机构和现代企业制度的建设，将投资决策层与经营管理层相分离，建立扁平化的组织结构，减少管理层次，畅通企业内部沟通渠道，提高组织运作效率，建立听证会制度，提高决策的科学性。
参考文献：
[1]魏国平，温宝.新形势下的中小型房地产企业发展战略研究[J].产业与科技论坛,2010(9):46-49.
[2]冯朝军，王丽娟.建立中小型房地产企业战略联盟的机制研究[J].中国市场,2013(8):53-57.
作者简介：
宋 宁(1980–)，男，河北沧州人，工程硕士，石家庄铁道大学院科技处讲师，研究方向：经济学、工程经济评价、企业经济分析、收入分配研究等。
梁成柱(1965–)，男，硕士研究生，石家庄铁道大学经济管理学院教授，研究方向：经济学、工程经济评价、企业经济分析、收入分配研究等。
制中不可或缺的一部分，在人性化的时代情感管理已是企业管理的一个核心部分，它对企业有极其重要的作用。那么，如何将情感管理运用得当呢？
首先，切忌任人唯亲。应该说，任人唯亲在家族企业中是最为普遍的。这种做法的结果就是有才能的人得不到任用机会，使企业的决策缺少科学性，一人独揽。无数事实证明，任人唯亲、拉帮结伙、以权谋私是导致企业失败的重要原因。因此，在用人时切忌这一点，而要做到以人的才能为标准来选用人才，知人善任，考虑好人才的能力和潜在能力。这是一个优秀的管理者应该做的，也是一个家族企业逃出“近亲繁殖”的必要条件。
其次，重视尊重人才。所有的管理者其实都在理论上懂得要重视人才，但真正要做到这一点，就要从内心真正将人才重视起来。不能抱着人才可有可无的心态管理企业。而且每个人都希望自己得到别人的尊
重和理解。如果一名员工自己的工作成绩得到领导的肯定，会使员工产生积极的情感力量，产生更加强烈的责任感。那么作为管理者如果做到这一点，尊重雇佣者的地位，支持对方的付出与努力，必然也会得到其更加无私的付出。彼此相互协调，最后会为企业营造一个吸引更多人才的道德环境。
第三，摒弃完美主义。很多企业管理者付出了情感和精力，却觉得没有得到应有的回报。事实上，不要苛求一个人将工作做到完美无缺。“金无足赤、人无完人”，每个人都有其缺点，发掘员工优点，扬长避短，将优点结合，真正做到知人善用，才能实现效益的最大化。否则“鸡蛋里挑骨头”，只会伤人不利己。
四、结论
一个家族企业如果没有制度，那将无章可循、加速覆灭。但是过于详尽的制度对企业人员的人际关系、企业健康发展实则不利。一个家族企业的管理如果是将人性化的情感管理和科学的制度管理的良好结合，并使其具有平衡性，那么它必定是一套优胜的管理制度，也将最能留住人才，企业文化是企业全体员工共同遵守的核心价值观，是对同一目标和愿景的认同和追求，它直接影响着员工的行为方式，决定着企业的发展速度、发展方向和发展是否持久。它也是一种管理氛围，一个具有良好企业文化的家族企业，可以营造积极向上的士气，体现崭新的精神面貌，弥补企业管理制度的缺陷，也将最能吸引人才，一个企业是员工、企业相互付出和收获的组织。那么人在经营生产中应该具有核心地位。站在员工角度
思考问题，为员工谋取福利，将其看成“自己人”，将会使员工与企业构成良性循环，企业人员不断精进，人力资源越来越优质化，企业会得到意想不到的收获，也将最能培育培育人才。
小产权房新政策作者简介：刘 臻(1983-)，男，汉族，大连，硕士研究生，讲师，研究方向：人力资源管理。
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