组织的层级结构设计影响因素
组织的层级结构设计影响因素
一、组织设计的必要性
1.  管理过程是计划、组织、协调和控制； 2.  劳动分工； 3. 产品更新； 4.  生产规模扩大或者发生其它变
化； 5. 外部环境发生变化； 6. 权力与职责及效益
二、  组织设计的任务和原则
(一)、组织设计的任务
1、设计组织结构 ――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3 、组织结构的特点： A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和
部门间的 关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息(时间、地点、内 容的详细程度)；B、范性：规章制度、程序化、标准化； C、集权性：集权与分权的程度              4、典型组织结构
5、组织设计思路
组织设计由下而上：
任务  岗位 ―― 岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境 ――设计部门
组织规模、人力资源、发展前景 ――设计层级
(二)、组织设计的原则
1 、统一指挥原则； 2、控制幅度原则(P133)；3、权责对等原则； 4 、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构(见下页图)综合而言为 五个：环境、战略、技术、规模和生命周期
(一)环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
组织设计的权变要素
1 、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性： (1)对传统的职位和职能部门进行相应 调整； (2)根据不确定程度设计不同类型的组织结构； (3)根据组织的差别性、整合
程度设计不同类型的 组织结构； (4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； (5)通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性
(二)战略的影响
普通而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：
第一个阶段：数量发展阶段(品种尚单一)；第二个阶段：地区开辟阶段(协调、标准化、专业化)；第三 个阶段：纵向联合发展阶段(由同一领域发展到进一步向其它领域发展)；第四个阶段：产品多样化阶段。
(三)技术的影响
生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型 技术、非常规型技术
(四)组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别： 规范化程度、 集权化程度、 复杂化程度、 人员
结构比率 (帕 金森定律)组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
四、组织的层级化
(一)组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成为了一定层 次即为管理层次，亦称组织层级。
③两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态
锥形式组织结构形态
扁平组织：
1 、8 、64、512、4096
1 、4 、16、64、256、1024、4096
a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松， 有利于发挥下属的积极性和创造性。
b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
锥形组织
a.优点： 主管能有效地指导和控制每一个下属； 层级关系密切， 有利于任务的衔接， 有利于下属的提升。 b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。
(二)  管理幅度设计的影响因素
1 、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容：
A、管理工作的内容和性质：①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；  ⑤非管理事务的多少。
B、管理人员的工作能力：①主管的综合能力、表达能力；②下属符合要求的能力
C 、下属人员的空间分布状况：①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。
D、组织变革的速度： 环境变化越快， 程度越大， 则组织中遇到的新问题就越多， 下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。
E、信息沟通的情况 ――上下级沟通迅速、横向沟通便利
(三)组织的层级化与集分权
1、职权的来源及其形式
(1)职权被接受前有四个条件(巴纳德认为)：  a.在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容； b.在做 决定前， 下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的； c.在做决定前， 下属必须深信他的要求与他的兴趣是 一致的； d.在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服 从范围
(2)职权来源于三个方面： a.级层组织中居与某一特殊职拥有的命令权； b. 由于个人具备某些核心专长或者 高技术知识而拥有的技术智能权技术能力等造成的专长权； c. 由于个人能够有效地激励、 领导和影响他人而 拥有的管理能力职权。
2、组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式，集权是指决策指挥权在组织层级系统中 较高层次上的集中，分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散，戴尔 R(.Dell)曾经提出判断 组织分权程度的四条标准： (1)较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大; (2)较低的管理层 次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大; (3) 较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大;     (4)较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大。
影响组织分权程度的主要因素有： (1)组织规模的大小; (2)政策的统一性； (3)员工的数量和基本素 质； (4)组织的可控性； (5)组织所处的成长阶段
(四)组织层级化设计中的有效授权
1、授权的含义及其有效性性
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或者职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权
2、授权的过程
第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权反馈阶段
3、授权的原则
重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则
五、  组织的层级化与结构的有机化
(一)组织的层级化设计中的两种结构形式
1、层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织(亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式 组织)，强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
2、有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织(亦称柔性组织)。成员按总目标要求进行工作无过多标 准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵便性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求 高，专业素质要求高，责任心强            ——典型的原子结构型
组织
(二)组织结构的层级化与有机化
1、职能型结构
a.优点： ①各部门可配备该领域的专家； ②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能， 所以简化 了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。
b.不利影响：  ①决策因为可能脱离市场或者顾客的实际情况而变得低效、 缓慢和官僚；  ②易浮现本位主 义，部门之间协调艰难；  ③对责任和组织绩效较难确认；  ④不利于综合管理人员的培养。
2、分部型结构
基本内容和模式：
分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流
程等不同 业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本 的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b.分部式结构有两种基本的组织形态：  ①战略事业单位(SBU)；②独立事业单位(IBU) 分部式结构强调的是各种不同职能部门的密切合作，注重各个独立事业部的外部最佳。
c.  典型的分部型结构示意图(见下)
d.  分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全， 易于协调；
③有利于培养综合管理人材；  ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；
⑤真正了解顾客的需要
e.  分部式结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间
协调艰难，甚至浮现无效竞争。
f. 合用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部 最优时，分部式结构是合适的结构。
g. 超事业部制 ――西方国家大型企业近年浮现的超事业部制是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这 主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，于是在总公司与各事业部之间又增加了一层 管理组织机构——超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政 事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥
3、矩阵型结构
a. 基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套 为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原 则，有多重指挥线。
b.矩阵式结构的优点： ①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或者地区或者流程之间柔 性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变
化作出反应；③员工可以依据 个人兴趣获得专业或者普通管理技能。
简述组织结构层级化的优点c. 矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加之纵向和横向 权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方 面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
d. 合用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交 流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常 规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论

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