关于扁平化组织，公司⼈应该知道的事
层级简单、管理灵活的扁平化组织结构已经成为⼤⼩公司迎接变化、提⾼管理效率的⼀种途径，且是⼀种趋势，公司⼈应该对它有所了解。
扁平化是⼀个时髦的词。
苹果、微软、Google、Facebook、亚马逊、甲⾻⽂，这些技术界的明星公司除了都以创新出名，另⼀个共通点是采⽤了扁平化的组织结构。可以说，这些企业快速创新、氛围⾃由的特点与这种组织形式密不可分。
关于扁平化，最常被讨论的是扁平化组织和扁平化管理，但⼆者的概念并不⼀样。前者是⼀种组织结构，后者则是⼀种管理⽅式。不过，扁平化组织内部实现的往往是扁平化的管理模式，反之，⼀些看起来不怎么扁平化的企业⾥也热衷于推⾏扁平化管理——招聘⽹站上⼀些公司在对⾃⼰的描述中常常会加⼊“扁平化管理”。
越来越多的国内企业也开始了向扁平化组织靠近的探索之路。
⼩⽶是⼀个⽐较成功的例⼦。雷军早前在接受媒体采访时就透露，⼩⽶的组织架构没有层级，基本上是3级：7个核⼼创始⼈-部门leader-员⼯。所有员⼯都在这个组织架构下负责各⾃分管的领域，⼀起把事情做
好。
随着扁平化组织的成功案例渐渐增多，企业开始越来越追捧这种模式。它的优点很明显，能让层级更简单、降低沟通成本、实现更⾼的效率。事实上，扁平化组织结构并不是创业型公司的专利，臃肿的⼤体量公司更需要靠这种组织结构来优化企业管理。
最早实践扁平化组织结构的，正是⼈们眼中毫⽆疑问的⼤公司通⽤电⽓（GE）。1980年代，当杰克·韦尔奇接⼿GE时，他发现整间公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚⽓息让公司开始⾛下坡路。于是，他开始着⼿改⾰公司的组织架构，先从管理层级上下⼿，将原本8层的管理层级精简到3层。在薪酬体系的改造上，他⼜将⼯资层级从29个级别调整到5个线条的级别。这种缩减层级的做法就被称为扁平化改⾰。这场改⾰后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构⼀度成为很多⼤企业⽤来⾃⼰⾝上⼤公司病的⼀种途径。
如今国内⼀些⼤公司也纷纷开始尝试这种扁平化组织架构。2015年7⽉1⽇，万科总裁郁亮签署了⼀份名为《关于集团总部部门调整的决定》的⽂件，宣布万科的总部组织架构将以更加扁平化为⽬的做出⼤的调整。海尔则从2001年就启动了把过去直线职能式的⾦字塔结构转变为扁平化结构的改⾰。某种程度上来说，不论是在⼤企业还是在⼩企业⾥，你都有可能已经或是即将接触到这种组织模式。
⽆论是以组织架构还是以管理⼿段的⽅式切⼊，未来应该会有越来越多的公司加⼊到扁平化的阵营中来。
对于⾝处其中的每个公司⼈来说，你可能⼀⽅⾯能感受到更民主的团队氛围，更⾼效的沟通和更快速的决策制定和执⾏过程，另⼀⽅⾯则也许要⾯临完全不同的权责承担、绩效考核和职业发展路径。这是⼀个切⾝问题。我们列出了⼀些必要的信息点供⼤家参考。
A 业务to C的公司更倾向于采⽤扁平化结构
⼈⼒资源咨询公司罗迈国际的总裁潘瑞宝（Robert Parkinson）表⽰，传统的IT公司、⽣产制造公司更希望员⼯能有更专业、更窄化的专业技能，因此这类公司实⾏扁平化架构的并不多。
与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的⼤环境，⼀些更偏重销售和市场营销的⾏业，⽐如经销商、服务供应商就会更倾向于采⽤扁平化结构。另外，更注重创新的⾏业，⽐如苹果、Google等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和⽤户为导向，扁平化组织就很常见。“因为它不需要花太多时间去束缚优秀的⼈才，只需要更多地去激励他们。”潘瑞宝说。
B 在扁平化组织内⼯作，你要习惯这些⼯作⽅式
⾃⼰设定⼯作⽬标
⾃⼰制定⼯作计划是扁平化企业的⼀⼤特⾊。
销售出⾝的苏翔现在是⼽尔上海地区的负责⼈，他告诉我们，在⼽尔，每个销售的⼯作计划都是⾃⼰制定的，每个⼈会主动地分配和优化⾃⼰的时间以及销售资源。做好计划后可以同其他同事或技术专家⼀起探讨分享，⼀旦⼤家给予了肯定，这就是⼀个可执⾏的⽅案。“你认为⾃⼰最需要听到谁的意见，最需要谁的帮助，就去谁商议。我们⿎励同事间直接展开沟通。”在戴
尔这样相对扁平化的企业⾥也同样如此，公司对员⼯的职责不会有太严苛的规范，“真正要把什么做好，要⾃⼰去摸索。”潘瑞宝说。
⽤⼩组讨论来推进计划
GE在扁平化改⾰中的⼀个很重要的改变，就是将决策过程从上层裁定指派改成了策⼒。员⼯和经理可以在⼀起讨论他们发现的问题，或是⾼层级主管关注的问题。
苏翔说，⼽尔内部也推崇这种策⼒的⽅式，⽤⼩组讨论的⽅法来推进⼀项计划的实施。以研发为例，在研发过程中，每个⼈可能都会有很多idea，但有了新idea之后，研发的同时不需要把⾃⼰的观点向领导汇报。他们会做的是到他们认为将对这个idea产⽣影响或能提供帮助的⼈讨论，收集不同的看法。
⼩组中可能每个⼈都会有不同的意见，讨论的⽬的就是让⼤家在有限的时间和资源配置下，共同到⼀
个优先选择。“⼩团队的沟通可以更快、也更容易地达成⼀致性意见，”苏翔说，“⽽这个意见形成后，也需要与更多的⼈沟通，征求其他⼈的意见。”
在扁平化企业，⼤部分战略决策都是⽤这种通过⼩组讨论征求更多⼈认可的⽅式逐渐形成的。
员⼯被⿎励承担更多责任
扁平化企业往往会⿎励员⼯去承担⼀些额外的职责。“拿HR来举例，传统企业⾥的HR可能只需要做HR的分内事，但在扁平化企业⾥的HR可能还会负责HR之外的⽐如法务咨询或者IT业务等。”潘瑞宝对《第⼀财经周刊》说。
苏翔告诉我们，⼽尔上海区域的管理⼯作其实是他的副职。他真正的⼯作是销售，并且需要⾃⼰管理产品和维护客户。不过他会分出10%左右的时间来做管理⽅⾯的⼯作，公司也⿎励⼤家去承担更多。
你的绩效可能由同事来打分
绩效考核主要体现在两⽅⾯：⾃我考核和他⼈考核。在扁平化管理的⼽尔⾥，绩效考核⼀⽅⾯是本⼈根据年初制定的⼯作计划来评估⾃⼰的完成情况。另⼀⽅⾯是由你的同事组成的临时⼩组相互评分，由其他⼈对你的贡献做出评判。“这样的制度既保证了内部的公平性，⼜确保了在外部也具有竞争性。”苏翔表⽰。
C 什么样的⼈更适合扁平化组织？
⾃我激励型⼈格
⼽尔公司的创始⼈⽐利·⼽尔在创⽴公司时，曾经参考了美国作家麦克·雷⼽斯的著作《企业的⼈性⾯》中提到的“X理论和Y理论”。简单来讲，X理论是指⼈只有在被监督的环境下，才能做得更好；Y理论则相反，它认为⼈是可以被⾃我激励的，且需要⾃我满⾜。⼽尔倾向于相信⼈并不需要整天被监督、被影响，他认为⼀旦⼈们到了⾃我动⼒和驱动性，便可以很好地去完成⾃⼰的⼯作。
雷军也曾在⾃述⼩⽶的扁平化模式的⽂章中介绍过，选择扁平化模式是基于相信优秀的⼈本⾝就有很强的驱动⼒和⾃我管理的能⼒。
在扁平化组织架构的公司中，员⼯都需要对⾃⼰的⼯作计划负责，所以是否有很强的⾃我驱动性和⾃我激励能⼒就⼗分重要。⽐如⼽尔公司的⾯试环节就会考察应聘者是否属于Y型⼈格。因为这意味着ta是否可以接受这间公司的⽂化，甚⾄能否顺利地在这间公司⼯作。“这种组织架构的管理基础就是最⼤限度地相信个⼈。”苏翔告诉《第⼀财经周刊》。
⾃我认同不来⾃于职位等级
⼽尔公司的做法或许略有些偏激，它们所有员⼯的名⽚上都没有title，因为在公司内部，员⼯们并没有
被划分职位等级，这也意味着在这间公司没有我们传统认识中的“晋升”机会。因此它们在⾯试的时候专门设置⼀些问题来考察候选⼈内⼼的⾃我驱动⼒、⾃我认同来⾃哪⾥。看重职位⽽⾮项⽬成绩的⼈可能会不太适应这种企业⽂化。
当然，并不是所有的扁平化企业都没有管理阶层。⽐如戴尔、GE这样的⼤型企业，还是会有经理、总监这样的title。不过在扁平化组织⾥，员⼯的⾃我认同并不来⾃于职位等级，⽽是更多来⾃于完成项⽬的成就感，当然在这样层级简单的组织⾥，你的个⼈贡献也更容易被体现出来。
D 有充⾜的发展空间
如果你是⼀个⾃我激励型的⼈，⼀旦清楚⾃⼰想要什么，你就会想办法去完成，⽽扁平化的组织结构往往能提供你更⼤的发挥空间和可实践的机会。因此对于看重⾃我价值实现的公司⼈来说，这样的公司往往⽐等级复杂、流程冗长的公司要更有利于个⼈的发挥。
收获领导⼒
因为扁平化企业⾥的决策都是通过策⼒产⽣的，在每个⼈都持有不同观点的情况下，要让别⼈⽀持你，你需要想办法⽤你的观点去影响他⼈，并让他⼈追随你。在这个过程中，领导⼒⾃然⽽然就产⽣了。
没有性别天花板
简述组织结构层级化的优点苏翔说，扁平化企业都⾮常注重平等，他们评价⼀位员⼯的标准是能⼒，⽽⽆关性别。如果有⼈提出某位同事因为是⼥性所以⽆法胜任⼯作，那就是⼀个⾮常严重的⽂化问题。“我们培养出了许多优秀的⼥⼯程师，Terri Kelly⼥⼠的⼽尔CEO职位也是由同事投票产⽣的。”苏翔这样举例。
实际收益回报
全员持股在扁平化企业中⽐较常见。雷军曾透露⼩⽶在刚成⽴时就实⾏了全员持股计划和全员投资计划。⼽尔也同样实⾏了“⼽尔同事参与计划”，公司业绩增长时，员⼯的持股价值就会增加，当公司业绩优良时，还会有利润分红。“每个⼈都是公司的⼀分⼦，员⼯为公司做出了贡献，推动公司进步，相应公司获得的收益也会惠及到员⼯⾝上。”苏翔说。
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