企业组织架构设计的三个核心问题
企业组织架构设计的三个核心问题
企业组织架构设计的三个核心问题
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首先我想请大家思考两个问题：
第一个问题：作为HRM或HRD的你参与过你们公司的组织设计吗？如果有，参与到什么程度呢？我更想知道的是，你是有过画组织架构图的经历呢？还是有过组织设计的经验呢？
明显这两者有着本质的不同，前者或许只是你按照老板或其他领导的意思把架构图画下来而已，这是文员做的工作；后者需要在了解企业实际情况的前提下，用系统思维的方式做出适合企业的组织设计，也是我们今天分享的主要内容。
第二个问题：请想一想你们公司的组织架构采用的是什么样组织模式？
组织设计是居于什么考虑的？您觉得它科学合理吗？如果不合理那应该怎么办？
希望伙伴们通过我下面内容的讲解，能够回答出上面的两个问题。
组织设计的五大思维误区
我们先来谈谈现实中许多企业在组织设计过程中的五个思维误区：
第一是目标定位之误：这里面又有两个误区，一个目标定位误区是将设计原则当目标，比如组织设计者或者管理者在进行组织设计时，往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开，应该说，这些组织设计以及组织规范的原则是不错的，但问题是，这些原则只是技术手段，是为目的来服务的。在做组织设计之前，我们应该非常明确组织设计的目标是什么？有关这个问题，我们在下面篇幅还会提到。另一个目标定位误区是在做组织设计时，目标定位过于超前，即将遥遥无期的未来设想直接套用到现有的组织架构之中。这种例子也不鲜见，我就遇到一些才刚起步的小企业为体现企业的未来设想，画出来的组织结构图可与集团公司相媲美。
第二是学习误区：完全照搬先进企业组织设计方式，可行吗？看一个非常通俗的例子吧，一个女人皮肤很好，她吃乌鸡白凤丸，另一个女人皮肤很差，看人家吃乌鸡白凤丸，她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药，起码也要问问人家有什么症状，这药物有什么疗效吧。现实中，有很多企业，包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”，“照猫画虎”。
作为组织设计而言，受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的，每个企业所受到的约束条件也是不完全一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件，那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制，运气好了，可能还会有一些好的结果，更多的时候，在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
简述组织结构层级化的优点
第三是分工之误：工作中却经常听到一些员工或管理者说我们公司职能不清、责任不明、考核不公。大伙都知道，分工提升效率是经典经济学的经典结论之一。在组织中，专业分工和职能细化是管理规范的基础，这非常重要的，这点相信大家都没有疑问，但同时，随着分工细化、职能细化，组织连接和沟通的成本却大大增加了。如果说简单的沟通成本(更形象的说叫扯皮)增加仅仅是增加成本的话，那么因为不适宜的专业分工和职能细化所带来的管理效率的降低将是致命的。不仅如此，分工过细也容易造成本位主义滋生，只要不是自己的工作就可以置之不理。所以，缺乏系统思维的专业分工和职能细化却会把企业组织推到人民战争的泥潭之中。
要实现组织的目标，除了专业分工、职能细化，必然要求合作，要团队作业。越来越多的企业或者组织采取项目组织的方式进行业务组织，在一定程度上就是要发挥团队的作用。
通常情况下，专业分工、职能细化和团队合作以及水平沟通并不冲突。之所以是一种思维误区，是看这种工作是基于什么立场考虑的，是从界定的责任的角度，还是从完成目标的角度，是从个人角度出发，还是从团队角度出发。
第四是资源之误：构成组织的基本单元是人，人就是最重要的资源，对于组织设计来说，定员是落地的关键所在，如何充分用好人才是管理的根本，也是组织设计应该考虑的问题。
是以岗位定人，还是以人定岗位?几乎所有人都会说，简单啊，以岗定人呗！说得容易，谁都知道，根据岗位要求选定符合要求的人是非常困难的事情，比如，很多企业都缺营销总监，企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全，问题是你得到这样全能型的人吗？
作为员工或者管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点，每个管理人员有每个管理者的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。
在人力资源稀缺的条件之下，岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而
定岗位，就存在着非常多的组合可能了。许多企业一方面大声呼喊没有人才，而另一方面却将很多有才能的人闲置起来，这是企业对人力资源最大的浪费，是企业不能良性运转和合理赢利的关键因素之一。人岗匹配问题下面还会提到。
五是执行之误：组织设计的执行绝对不是简单的照章办事那么简单的事情，也绝对不是把组织设计做完了，就认为执行的任务也就完成了。组织设计之所以经常陷入只设计不执行的原因，主要是两个方面，一个方面是没有在组织设计的时候考虑该设计的可执行性如何，另一个方面，对于组织设计执行的成本缺乏清醒的认识。
如福州某集团公司就是一个十分典型的例子。该集团下面有多个业务版块。该集团公司组织架构频繁变化，通常三个月调整一次，组织的变化必然带来的受权体系、职能、职责等一系列内容的变化。古代有治大国如烹小鲜的经典，其含义在于治理国家，就像煎烹小鱼一样，不能经常的翻动它，否则，这个鱼就被弄撒了。而且这种影响往往对企业的伤害是非常大的。
表面上会造成员工的困惑，因为他的汇报对象每隔一段时间就要变化，无法与领导形成工作默契，管理者也会迷茫，因为横纵向的沟通都需要一定时间的磨合，频繁调整一定会造成许
多无效沟通。
更深层次来说，一方面是对塑造公司的企业文化是很不利，因为员工会在变化中，寻不到共同的行为标准，不知该如何行动，以致混乱，也会导致员工流失和口碑下降，因此而削弱公司的内在竞争力。另一方面，对客户也有很大的伤害，客户对不能保持政策连贯性的公司，往往保持一种怀疑和戒心，从而在公司与竞争对手的较量中，可能会选择更稳定可靠的产品或服务。
搞清楚为什么要进行组织变革

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