第２５卷 第１期２０１７年 １月 中国管理科学Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｖ
ｏｌ．２５，Ｎｏ．１Ｊａｎ．， ２０１７文章编号：１００３－２０７（２０１７）０１－０１８１－１６
ＤＯＩ：１０．１６３８１／ｊ
．ｃｎｋｉ．ｉｓｓｎ１００３－２０７ｘ．２０１７．０１．０１９领导和管理的时空理论
陈国权
（清华大学经济管理学院，北京 １０００８４
）摘 要：本文提出了一个关于组织的新比喻，将组织比喻成时空系统，包含时间和空间因素。基于这个比喻，本文提出了领导和管理的时空理论，即领导者和管理者可以从时间和空间的视角来认识、分析和设计组织。其中，时间视角包含学习和创新两个方面，即传承和变革。空间视角包含层次和维度两个方面，一方面，组织系统在空间上可以从微观到宏观划分为多个层次，如个体、体、组织等，且多层
次之间是相互作用的；另一方面，组织系统在空间上可以划分为方法维度和资源维度等，方法维度包括目标和方法系统、利益和权力系统以及信仰和价值观系统等，资源维度包括人力系统、物力系统和财力系统等，且维度之间是相互作用的。本文提出了一系列的理论观点，并提供了若干个简化模型和相应的方法和措施，还特别强调了组织分析和设计的四维度理论和方法。本文指出，领导者和管理者在分析和设计组织时，要建立时空领导力，提高时空情商和时空智商，提升时空智慧，应该系统地考虑时间和空间两种视角，同时也要抓住重点因素，从而使得组织提高成效，减少决策偏差，得到决策的更满意解，建立竞争优势，保持可持续的生存和健康和谐的发展。进而，领导者和管理者要努力做到“知微知彰”、“知柔知刚”、“知常知变”，通过“知行合一”，促进“天人合一”和社会和谐，以建设更美好的社会。
关键词：领导；管理；时空理论；时空系统；多层次管理；多维度管理；动态化管理；组织分析和设计的四维度理论；时空智慧；时空领导力
中图分类号：Ｃ９３６ 文献标识码：蔡国权简介
Ａ收稿日期：２０１６－０９－２８；修订日期：２
０１７－０１－０６基金项目：国家自然科学基金（７１４２１０６１；７１１２１００１；７０６２５００３）通讯作者简介：陈国权（１
９６７－），男（汉族），湖南人，清华大学经济管理学院教授，博士生导师，国家杰出青年科学基金获得者、长江学者、复旦管理学杰出贡献奖获得者、国家百千万人才工程国家级人选。研究方向：组织与行为管理、组织学习与学习型组织，领导与团队等，Ｅ－ｍａｉｌ：ｃｈｅｎｇｑｕ＠ｓｅｍ．ｔｓｉｎｇ－ｈｕａ．ｅｄｕ．ｃｎ．
１ 引言
当今的领导者和管理者面临着越来越复杂变化的环境，提高驾驭复杂组织系统的能力是组织取得成功的关键。领导者和管理者在复杂的组织系统中如何行动，在很大程度上取决于他们看待和认识组织的方式。譬如，医生在通过检测仪器了解人的健康状况后，会根据所观察到的症状采取相应的行动。因此，对组织的认识方式是决定领导者和管理者行动的关键。领导者和管理者应该运用有效的管理方法和工具，全面地认识和看待组织，在了解组织系统运作规律的基础上，采取相应的行动。《劝学》指出“君子性非异也，善假于物也”，正是揭示了成功的重
要途径之一就是善于利用某些自身之外有效的方法和工具。在关于如何认识和看待组织的问题上，学
者们有不同的见解，例如韦伯（Ｗ
ｅｂｅｒ）［１］
将组织看作是一个非个人化（Ｉｍｐ
ｅｒｓｏｎａｌ）的系统，巴纳德（Ｂ
ａｒｎａｒｄ）［２］
认为组织是一个合作系统，马奇（Ｍａｒｃｈ）和西蒙（Ｓｉｍｏｎ）［３］
将组织视为一个信息处理系统，摩根（Ｍｏｒｇａｎ）［４］
用八种比喻（ｍｅｔａｐ
ｈｏｒ）来描述对组织的看法，认为组织像机器、生物、人的大脑、文化、政治系统、心智的牢笼、流体、控制的工具等。
上述这些研究都为组织领导和管理的理论和实践的发展做出了重要的贡献，为人们理解组织提供了理论指导和认识工具。然而，这些理论大多是从不同切入点开展研究的，每一个理论都是针对组织某个方面的认识和分析，缺乏对组织更为动态和系统的全面把握。因此，本文在以往研究的基础上，通过总结和改进，提出了一个关于组织的新比喻，即将组织比喻成包含时间和空
间因素的时空系统（Ｔｉｍｅ－Ｓｐａｃｅ ｓｙ
ｓｔｅｍ）。基于这个比喻，本文提出了一个整合和统一的理论框架—
——领导和管理的时空理论，该理论将组织看成一个时空系统，提出可以从
时间（Ｔ：Ｔｉｍｅ）和空间（Ｓ：Ｓｐａｃｅ）两个视角来认识和分析组织。空间（Ｓ）包含组织系统的多层次和多维度，时间（Ｔ）包含组织系统的学习和创新，组织的空间因素是随着时间的推移而不断变化的，是具有生命力的。领导和管理的时空理论不仅丰富了组织领导和管理的理论，提出了整合性框架，而且为领导者和管理者认识和分析组织提供了全面而深入的指导，从而使其能够在有限的资源条件下做出更优化的决策，采取更有效的行动，推动组织的全面和可持续健康成长，进而促进整个社会健康和谐的发展和进步。领导和管理的时空理论对推动领导学和管理学的理论和实践的创新发展具有重要的意义。
２ 相关研究评述
本文认为，领导者和管理者要管理和驾驭好一个组织，必须努力提高下面几个参数：组织运作的效能、效率、安全性和发展的可持续性。为了提高这些参数，必须提高领导者和管理者的个人能力，如对组织的认知能力、分析能力、决策能力和行动能力。为了更好地驾驭复杂的组织系统、采取适当的领导和管理方法，领导者和管理者需要学习和掌握认识和分析组织及采取行动的相关理论、方法和工具。很多组织理论研究者对如何认识和分析组织进行了探讨，并提出了一些颇为有益的理论和方法。
韦伯［
１］
的官僚制理论认为组织是一个非个人化的系统，这样的系统是高效的。他将非个人化作为理性化的另一种表述，认为组织的运行不应该被个人意志和感情所支配，而应该服从法律和规则。这种看待组织的视角也与泰勒（Ｔａｙ
ｌｏｒ）的科学管理理论［５］
相似。由于将组织看作是非个人化的系统，因
此，科学管理理论倡导用科学管理方法，即强调效率、技术和方法的管理代替基于个人经验和个人风
格的管理。巴纳德［
２］
的行政管理组织理论也与之相类似，强调明确的职权制度、等级森严的组织结构，该理论认为，组织是一个合作系统，其中每个个体之间存在相互作用，用来达到单个个体所不能达到的目标。组织形成的目
的是为了达到单个人所不能达到的目标。协作系统是正式组织，包含三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系。这里，非正式组
织也起着重要的作用。马奇和西蒙［
３］
认为，组织是一个信息处理系统，它从外部环境获得信息，并运用已积累的知识和信息对获得的信息进行处理，然后输出信息给外部环境，并采取相应的行动。特里斯
特（Ｔ
ｒｉｓｔ）和班福思（Ｂａｍｆｏｒｔｈ）［６］、特里斯特［７］
提出了社会技术系统理论，该理论认为任何组织都是社会系统和技术系统的综合体。具体的，组织不仅是一个社会系统，包括诸如工作、管理、情感等关系以及价值观、意识形态等各类社会性因素，同时，组织也是一个技术系统，包括诸如各种物质、设备、技术、操作流程和工艺等各类技术性因素。整体上，组织中的社会系统和技术系统只有相互支持、相互补充和相互协调，才能更好地运行。卡斯特（Ｋ
ａｓｔ）和罗森茨维格（Ｒｏｓｅｎｚｗｅｉｇ）［８］
指出，
需要从系统的观点来认识和管理企业，这样才能更好地弄清和把握各个系统和有关部门的相互联系网络，才能更好地提高企业的效率，实现总体目标。不少学者运用系统的方法，从不同的角度来认识和分析组织。
斯科特（Ｓ
ｃｏｔｔ）［９］
在回顾、分析、整合的基础上，将不同学派对组织的研究总结为理性（Ｒａｔｉｏｎａｌ）、自然（Ｎａｔｕｒａｌ）和开放（Ｏｐｅｎ）系统三类观点。理性的观点认为，组织是为了完成某个特定目标而成立的，强调了组织与其他类型社会体的差异性，并认为组织具有明确的目标、正规化的特征；泰勒的科学
管理理论［５］、法约尔（Ｆａｙｏｌ）的行政管理理论［１０］
、韦伯的官僚制理论［
１］及西蒙的行政行为理论［１１］
都是理性学派的代表性观点。自然的观点强调，作为集体的组织与其他类型社会组织具有相同之处，在一定程度上与理性的观点对立，前者认为复杂的目标、非正式的结构以及功能性分析是组织的特点；梅奥
（Ｍａｙ
ｏ）［１２］
的人际关系学说、巴纳德［２］的合作系统组织理论、塞尔兹尼克（Ｓ
ｅｌｚｎｉｃｋ）［１３］
的制度理论等都是自然学派的代表性观点。开放系统视角基于控制论和信息理论，强调了不同学科间的关联，认为组织内部各个部分是相互依存的，其不仅是控制的系
统，也是松散耦合的、层级的系统；比尔（Ｂｅｅｒ）［１４］
的系统设计、加布尔雷思（Ｇａｌｂｒａｉｔｈ）［１５］
的权变理论和韦克（Ｗ
ｅｉｃｋ）［１
６］的组织模型都是开放系统视角下代表性学派的观点。由于理性、自然和开放系统
三种视角代表了相对对立的范式，斯科特［
９］
进一步提出了组织研究的分层模型，具体的，其将组织研究分为封闭系统模型和开放系统模型两大阶段，并认为１９００－１９３０年是封闭系统模型阶段的理性模型时期，而１９３０－１９６０年是封闭系统模型阶段的自然模型时期，同时，１９６０－１９７０年是开放系统模型阶段的理性模型时期，而１９７０年至斯科特的研究当期（１９８１年）则是开放系统模型阶段的自然模型时期。这些为梳理组织研究提供了有价值的框架结构。
·２８１·中国管理科学 ２０１７
年
摩根［４］
在分析组织时用了八种比喻：使用机器
比喻，即将组织看成一种理性的封闭系统；使用生物比喻，即将组织视为开放系统；使用人的大脑比喻，即将组织视为一种信息处理和学习系统，这一观念
与马奇和西蒙［
３］
的观点较为相似；使用文化比喻，强调组织的习俗、礼仪和习惯；使用政治系统比喻，强调利益相关者的利益和权力；使用心智的牢笼比喻，认为人们长时期在组织工作中容易形成固化的心智模式，久而久之可能形成类封闭系统；使用流体比喻，即认为组织是随着时间和环境的变化而变化的；使用控制的工具比喻，即认为组织是一种用于控制的方式。
安科纳（Ａ
ｎｃｏｎａ）［１７］
等学者提出了组织分析的三个视角，认为可以从战略设计、政治和文化三个视角来分析组织。其中，战略设计视角认为任何组织都是为了达到某种战略目标而建立的理性系统；政治视角认为组织由拥有不同
目标和利益的不同利益相关者构成；文化视角认为组织是一个文化集合体，会体现出一些文化现象、符号、特征和意义。
上述理论大多从某一侧面对如何认识和看待组
织进行了讨论，如韦伯［１］
探究了组织的理性化角度，巴纳德［２］探究了组织的合作化角度，马奇和西蒙［
３］
探究了组织的信息处理和知识积累角度等。尽管也有学者从组织的不同层面，从多个角度论述了对组
织的认识，如摩根［４］
在分析组织时用了八种比喻，安
科纳等人
［１７］
分析组织的三种视角，但这些仍未能对
组织进行全面、动态、系统的把握。例如，安科纳
等［１７］
提出了战略设计、政治、文化的分析视角，却忽
略了组织存在于复杂变化的环境中，没有从变化的观点来看待组织。然而，领导者和管理者能否全面深入地认识组织，是决定他们能否进行有效决策、采取有效行动的关键。因此，本文运用时间和空间的整体系统观（Ｔｉｍｅ－ｓｐａｃｅ ｈｏｌｉｓｔｉｃ ｖｉｅｗ ｏｆ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄ ｍａｎａｇ
ｅｍｅｎｔ）来分析和认识组织，旨在促进领导者和管理者站在不同的层次、不同的角度，并从时间发展变化的方面来考虑组织面临的问题和解决方案。
３ 领导和管理的时空理论的基本思想和
框架
３．１ 领导和管理的时空理论的基本思想
本文首先将组织比喻成时空系统，认为组织系统包含了不同的空间因素，且这些空间因素是随着时间变化的。基于这个比喻，本文提出领导和管理
的时空理论，认为领导者和管理者可以从时空的视角来分析组织，也就是从时间（Ｔ）和空间（Ｓ）两个方面来分析和设计组织，如图１ａ所示。其中，空间（Ｓ）上的组织设计主要是让组织能够尽可能地适应当时和可预见未来的环境，而时间（Ｔ）方面的设计是要让组织能够随着时间的变化而不断进行自身调整，以适应未来不断变化的环境。只有让时间和空间因素相互有机地配合在一起，才能促进组织实现优秀，乃至卓越。因此，领导者和管理者只有从时间和空间两方面同时进行组织的设计和考量，才有可能带领组织获得更为持久的成功。
命题１：组织是一个包含了不同的空间因素的系统，且这些空间因素随时间而变化。
命题２：组织可以从时间（Ｔ）和空间（Ｓ）两个视角来认识和分析
。
图１ａ只包含时间Ｔ和空间Ｓ的坐标系（上左图）图１ｂ包含时间Ｔ和空间Ｓ１、Ｓ２的坐标系（
上右图）图１ 领导和管理的时空理论的坐标系示意图
３．２ 空间维度
空间（Ｓ）上的组织系统可以从空间１（Ｓ１）和空间２（Ｓ２）两个方面来分析，其中空间１（Ｓ１）是按层次划分的空间系统，即将空间划分为从微观到宏观的层次；空间２是按维度划分的空间系统，即某个层次包含多维度或多角度的内容。譬如：从空间１的层次视角，可以将空间划分为个体、体、组织、地区、国家、全社会等层次；从空间２的维度视角而言，个体层次可以包含知觉、归因、决策、学习、价值观、能力、个性、态度等维度；体层次可以包含人员构成、人员规模、规则制度、感情氛围、体工作、体建设、体学习和创新等维度；组织层次可以包含组织结构流程制度、组织利益和权力、组织信仰和价值观、组织学习和创新等维度。图１ｂ是领导和管理的时空理论所包含的空间维度的两个视角（Ｓ１，Ｓ２）及时间维度（Ｔ）
的坐标系示意图。命题３：空间包含层次和维度两个视角。３
．２．１ 空间视角１———按层次划分的组织领导和管理的时空理论认为，从空间１（Ｓ１）的层次
视角，可以将组织从微观到宏观划分为多个层
·
３８１·第１期 陈国权：领导和管理的时空
理论
次，图２ａ中，代表组织层次的ｍ个同心椭圆从内向外分别代表个人、体、组织、国家、社会等ｍ个层次，这一分类也符合大多学者对于组织的研究分析，
如罗宾斯（Ｒｏｂｂｉｎｓ）和裘德（Ｊｕｄｅｇ）［１８］
。组织行为
学也常关注个体、体和组织的行为。通常，组织行为学可分为三个层次，第一层次是个体行为，包括个体的知觉、归因、决策、学习、个性、能力、价值观、态度、情绪、激励、工作与生活的平衡等；第二层次是体行为，包括体的类型、结构、规范等；第三层次是组织行为，包括组织结构、组织中的
利益、权力与政治行为、组织文化、组织学习、组织创新等方面。尽管本文重点讨论个人、体、组织三个层面的领导和管理情况，但是，本文认为，从空间系统研究组织应不局限于上述三个层面，按照层次划分，领导和管理还可以进一步上升到国家、全社会等更为宏观的层面上，因此，图２ａ中用ｍ层表示这些无法完全列举的层面，这体现了空间层次视角下本理论的开放性。
命题３．１：基于空间１（Ｓ１）的视角，组织系统在空间上可以划分为多个层次，如个体、体、组织等。
每个层次内部、不同层次之间的多个主体间是相互作用的。譬如，个体、体和组织三个层次都包含不同的主体，在每个层次内，不同主体是相互作用的；此外，不同层次的主体之间，譬如，个体、体和组织所分别包含的主体也会跨层次相互作用，如图２
ｂ所示。命题３．２：组织系统的多层次之间是相互作用的。
图２ａ层次划分模型图 图２ｂ多层次相互作用图
图２领导和管理的时空理论的Ｓ１空间示意图
３．２．２ 空间视角２—
——按维度划分的组织在学习、研究、改进安科纳等［１
７］研究的基础上，本文进一步从维度的角度对领导和管理内容在空间视角下（Ｓ２）进行划分，明确了组织系统可能的维度组成。本文提出，组织系统主要由方法维度和资源维度两个方面构成，其中，方法维度是指由诸如组织的目标和方法系统、利益和权力系统、信仰和价值观系统等构成的组织制度及问题解决途径的总和；资源维度是指由诸如组织人力系统、财力系统、物力系
统等构成的组织资源的总和。
首先，方法维度是指组织在利用资源的基础上解决问题、改善经营状况、实现长短期目标的路径、技术、工具等一切解决方案总和，其子维度的具体内涵如下：
（１）组织的目标和方法系统。从韦伯［１］
的“机械式官僚制”理论开始，组织领域的主流观点将组织视
为战略设计系统，即任何组织都是为了达到某种战
略目标而建立的理性系统［
１７］
。
因此，领导者和管理者首先要分析内外环境，确定合理的目标定位、发展路径和成长速度，然后建立相应的组织结构、流程和制度体系。目标定位，发展路径，成长速度，以及组织结构、流程和制度各方面的设计只有相互匹配，而且最终适合于组织的战略和环境，才有可能实现战略目标，使组织获得成功。领导者和管理者是目标和方法系统的设计者，只有具备科学和理性的思维，善于从客观的外部环境和内部条件出发来对组织各方面进行设计，才可能成功地领导和管理一个组织。
（２）组织的利益和权力系统。根据政治视角［１７］
的观点，任何组织都是由不同的利益相关者组成的。对于企业而言，弗里曼（Ｆ
ｒｅｅｍａｎ）［１９］
指出其利益相关者是“企业能够通过行动、决策、政策、做法或目标而影响的任何个人或体。反过来，这些个人或体也能影响企业的行动、决策、政策、做法或目标”。这些利益相关者的利益受到组织结果的影响，他们各自有不同的目标和利益，会动用自己拥有的资源、权力和影响力来达到自身的目标和利益，因此组织冲突就成为必然。一个组织只有设计相应的系统和方法，来平衡不同利益相关者的目标和利益，才有可能获得成功。这里，领导者和管理者需要扮演利益平衡者的角，了解各利益相关者的利益诉求，采用有效方法来综合考虑和平衡这些利益需求，并合理分配和使用权力，尽量减少组织内部以及组织与外
部的不良冲突，使组织保持平衡健康发展。（３
）组织的信仰和价值观系统。根据文化视角的观点［１７］
，任何组织都是一个文化集合体，体现出一些文化现象、符号、特征和意义。不同的学者对组织文化有不同的定义。彼特斯（Ｐ
ｅｔｅｒｓ）和沃特曼（Ｗａｔｅｒｍａｎ
）［２
０］认为组织文化是由一些象征性的方法传达的一些主导的、核心的价值观；霍夫斯特德（Ｈ
ｏｆｓｔｅｄｅ）［２１］
认为，组织文化是人们共有的心理程序，他提出了组织文化的四层次模型，认为从外向
里，组织文化包括符号系统、英雄人物、利益活动、价值观；孔茨（Ｋ
ｏｕｚｅｓ）、卡德威尔（Ｇａｌｄｗｅｌｌ）和帕塞·４８１·中国管理科学 ２０１７
年
（Ｐｏｓｎｅｒ
）［２２］认为，组织文化是一种通过各种符号性的媒介向人们传播的，给人的工作生活创造意义的、
为所有员工所共享的、持久的信念体系；欧奇（Ｏｕ－
ｃｈｉ）［２３］
认为，组织文化是一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工；薛恩（Ｓ
ｃｈｅｉｎ）［２４］
认为，组织文化是体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、发现或发展形成的基本假设的模式。他提出组织文化的三层次模型，认为从外向内，组织文化包括：可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设。总之，组织在各员工共同工作和相互影响过程中，会形成某些趋同的认知和行为，形成独特的文化特征，包括：组织成员所共有的信仰、信念、目标、追求、人生观、价值观、世界观、思维方式、行为习惯、符号体系等等。这些文化特征对组织运行和成效具有重要影响。只有建立适
合于环境的文化系统，组织才有可能获得成功。因此，领导者和管理者只有深刻认识组织的环境和战略、以及组织成员的特征，采用各种有效的措施建立相应的组织文化系统，才有可能成功地领导和管理一个组织。需要说明的是，为了使本文提出的理论模型能够应用于不同的层次，因此在表述本方法维度的方式上，主要强调了组织的信仰和价值观等因素组成的系统。
其次，资源维度包含人力系统、财力系统、物力系统三个方面，即组织的人力资本、经济资本和物质资本（譬如包含组织所具有的硬件设备、能源和土地等）。组织的资源维度系统是组织发展的基础，组织的目标和方法系统、利益和权力系统、信仰和价值观系统都建立在资源系统之上，缺乏了资源组织将无
法发展。沃纳菲尔特（Ｗ
ｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）［２５］
提出企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力，资源在企业间是难以流动和复制的，这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。这些观点是本文考虑资源维度的重要基础。
最后，上述对方法维度和资源维度及其细分系统
的划分不仅拓展了巴尼（Ｂａｒｎｅｙ
）
［２６］的资源依赖理论对组织内部资源重要性的强调，也在此基础上充分结合了管理研究对组织制度、文化、体系等内容的关注，同时强调了资源本身的重要性。当然，方法和资源两维度及其六个子系统无法完全包括在空间２视角下对组织内容的全部划分，为实现理论框架的完整性及内容的完备性，从空间视角２的维度观点出发，本文认为组织系统既包括上述六个细分维度，也包括其他可能的方法和资源子维度，共ｎ维度，这体现了本理
论中空间维度视角下的开放性，如图３
。命题３．３：基于空间２（Ｓ２）的视角，组织系统在空间上可划分为方法维度和资源维度，其中，方法维度包括目标和方法系统、利益和权力系统、信仰和价值观系统等子维度，资源维度包括人力系统、财力系统和物力系统等子维度
。
图３ 领导和管理时空理论的Ｓ２空间示意图
基于空间视角２划分的组织系统方法维度和资源维度内部各个系统间也是相互影响和作用的。具体的，组织内方法维度的目标和方法系统、利益和权力系统、信仰和价值观系统等子维度之间是相互影响的；组织内人、财、物等资源之间也是相互影响的。进一步，方法维度和资源维度之间是相互依存、相互作用的。一方面，高效的目标和方法、平衡的利益和权力以及先进的信仰和价值观等方法维度子系统需要通过组织内实际存在的人力、财力、物力来实施，并会进一步对人、财、物等内部资源发挥提升和优化作用，以实现资源总量的增加和质量的改善。另一方面，组织自成立到日后的成长发展过程在很大程度上可以看作是组织充分利用、调动其现有的资源来对目标和方法、利益和权力和信仰和价值观等方法体系进行不断建设和完善的过程，这其中，人、财、物资源是这些方法体系赖以产生、存在和发展的载体。整体上，方法维度与资源维度相互依存、相互作用、相互补充，实现共同发展。值得指出的是，组织系统的方法维度和资源维度之间更要进一步实现相互配合及平衡发展的良性互动状态。例如，若缺乏先进、健康、和谐的经营理念做指导，物质资源丰富的组织反而易陷入粗放式经营的不良成长路径中来，这种不良经营状况虽有可能在短时期内为组织带来巨额利润，但会在更长的时间范围内破坏资源、环境，无法实现可持续发展。
同时，不同层次内的各个维度之间也是相互作用的，如组织的目标和方法系统与体的目标和方法系统、个人的目标和方法系统间也是相互影响的，
·
５８１·第１期 陈国权：领导和管理的时空
理论
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