启⽰录：深扒中通发展史，成功背后这三⼤要素功不可没
中通成功三要素：产能建设、⽹络平衡、分享成长！
来源/兴业证券交通运输与物流研究（ID：xyzq-jtyst）
作者/王品辉、龚⾥、张晓云
⼀、波特三⼤基本战略的启⽰
被誉为“竞争战略之⽗”的美国学者迈克尔.波特为商界⼈⼠提供了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和⽬标集聚战略。
（⼀）成本领先战略更关注有形指标
成本领先往往是激烈市场竞争倒逼的结果；成本领先的护城河是⼀套系统，标准化，可复制，可通过观察产品价格、市场份额、利润率等有形指标观察战略执⾏效果。
成本领先战略往往在规模效应明显的⼤众市场中形成，因为成本与规模会共振形成正循环（成本低——规模增长更快——进⼀步降低成本）。
（⼆）差异化战略来⾃品牌、资源等
差异化战略成功的企业享有奇⾼估值溢价；差异化的护城河在品牌、研发等⽅⾯，品牌和研发的壁垒⽐较难弄清。形成差异化的路径中具备较⼤不确定性，需要研究⽬标市场潜在规模，研发投⼊的有效性。
如何从执⾏差异化战略的企业中选择标的，经验上，买最成熟的企业或品牌是犯错概率最⼩的选择。
但⽆论执⾏成本领先战略还是差异化战略，在特点阶段倾注全⼒做⼀个⽬标市场是关键——任何企业都有边界。
（三）电商快递企业更适⽤于成本领先战略
两⼤特性决定了电商快递企业的成本领先战略更优（电商中的特殊细分需求，如货物价值量较⾼的商品或易腐、易碎等商品的快递需求，可能是例外）：
1.电商为主的需求的⽆差异性
快递业务量中80%来⾃电商平台，这类客户对快递增值服务并⽆需求。“不丢件，能送到就⾏”。
2.B端客户对成本的极度敏感
电商快递的客户并不是终端消费者，⽽是电商平台上发货的商家，由于包邮政策的普遍存在，快递运费是商家的运营成本之⼀，不能转嫁给终端消费者，因此价格越低越好。⽽商务快递最⼤的不同是终端企业客户对时效、安全的要求远远⾼于对价格的要求。
电商快递的标准化服务特性决定了其成本领先的战略。⽽当前顺丰打造综合物流服务平台，多元化的发展（规模效益弱）决定了其必须选择差异化战略。
民营快递最早转直营的是顺丰。1993年，王卫在⼴东顺德创办顺丰速运公司，采⽤加盟制，但由于当时的加盟制与顺丰
民营快递最早转直营的是顺丰。1993年，王卫在⼴东顺德创办顺丰速运公司，采⽤加盟制，但由于当时的加盟制与顺丰强调体验和品牌的⽂化格格不⼊，2002年，顺丰迈出加盟转为直营的步伐，王卫采取的是全⾯收购，将加盟商转为享有⾼待遇的职业经理⼈。
这种“强收强购”遭到加盟商的强烈抵制，2008年，耗时达6年，顺丰完成了由加盟到直营的转化。直营使得顺丰的管理标准化、信息化、机械化程度⼤⼤提⾼，整体服务质量迅速提⾼，成为中国民营快递中最响亮的⼀块品牌。
品牌地位稳固后，顺丰开始购买飞机，成⽴航空公司，按照⾼端服务提供商的路线不断发展。相对于
当时快递⾏业普遍采⽤的加盟制模式，顺丰执⾏了差异化竞争战略，在中国经济⾼速增长的时期，获得了⾼端快递市场的相对垄断地位。
当前，顺丰在巩固⾼端商务快递相对垄断地位的同时，在经济件、重货、冷运、合同物流、国际件和同城配等细分领域的试⽔并重⾦打造鄂州航空枢纽，依然在执⾏差异化的竞争战略。
中国B2C快递发展⽔平较⾼，但B2B的企业物流仍处于低效状态，发展空间⼤，顺丰提出的综合物流解决⽅案顺应了时代的发展要求。
本报告视⾓主要针对电商快递，顺丰的相对⾼成本是其差异化战略的结果，本⽂分析其成本仅作参考，⽽不是直接与电商快递对⽐。
（四）加盟制快递为何天然具有成本优势
1.加盟制存在于各个⾏业
加盟制是⽹络型商业机构的⼀种常见的组织形式，在餐饮、教育、酒店等⾏业⾮常普遍。它有以下典型特征：
1）⼏乎零成本的⽹络扩张，迅速扩⼤品牌影响⼒，2）分散各类风险和规避外部成本，3）各加盟商独⽴核算，追求⾃⾝利益最⼤化带来全⽹的最⾼效。
2.快递⾏业进⼀步升华了加盟制
快递的⽹络与酒店、餐饮等的⽹络有⼀个显著区别：⽹络的各个环节⼀环扣⼀环，单个⽹点的效率⾼低会影响全⽹体验，⽹点之间互相影响。
快递某⼀个⽹点瘫痪，这个⽹点发往全国和全国发往这⾥的快件都会停摆；⽽餐饮、酒店等⼀个单体瘫痪，并不会影响其他⽹点的经营。这个特点使得快递加盟制对⽹络控制⼒和稳定性要求更⾼。
加盟制快递发展过程中，在传统的加盟制基础上，增加了⼀些特有的制度：1)⾯单制度，2）统⼀的标准化运营制
度，3）严格的考核与淘汰制度，这才使得快递的加盟⽹络⽐其他商业系统发展的更快、更稳定。
尽管加盟模式下快递总部与加盟商之间不存在股权关系，但是这并不意味着总部与收派件端加盟商之间只是松散的业务委托关系。深圳有哪些旅游景点
鼠年祝福语简短创意相反，加盟制快递总部通过⾯单制度、统⼀的标准化运营制度、严格的考核与淘汰制度这三⼤⽀柱对整个⽹络实现了强有⼒的控制，从⽽能够在很⼤程度上保障⽹络的⾼效性和统⼀性。
⾯单制度
快递总部对全⽹实施控制的第⼀个⽀柱是⾯单。⾯单如同⾦融体系中的“货币”，从快件的承揽、运输到分派都必须依托⾯单来实现；快递总部则扮演着“中央银⾏”的⾓⾊，通过⾯单发⾏的绝对控制，规制各个加盟商的⾏为。
统⼀的标准化运营制度
快递⽹络是⼀个整体，⼀环扣⼀环，单个⽹点动荡会影响全⽹。因此必须由总部建⽴标准化运营制度，由总部统⼀安排管理。
总部推⾏的统⼀流程和管理，规范了加盟商的⼤部分动作。另外，转运中⼼的设⽴，对管控区域内加盟商、降低加盟商运输成本、集散快件形成规模效应起到了⾄关重要的作⽤。
并且，总部以⽆偿或者很低的价格提供给终端加盟商⼀套统⼀的IT系统。这样⼀来，虽然加盟⽹点掌握在个体⽼板⼿⾥，但关键节点（⼈事、财务、流程）仍有总部掌握。
严格的考核与淘汰制度
快递总部对全⽹实施控制的第三个⽀柱是严格的考核与淘汰制度。总部与加盟商的加盟合同⼀般是⼀年⼀签，签订合同后总部会对加盟商的⽇常运营进⾏定期考核。如果连续多⽉被预警，整改后也仍然达不到要求的将会被总部淘汰（终⽌加盟关系或者调整经营区域）。
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通过严格的考核与淘汰制度，总部保证了对加盟商的控制⼒。所以相⽐前⾯⼏年，加盟制快递在响应速度和服务质量上都已经有明显的进步。
另⼀⽅⾯，经营管理能⼒不强的⽹点⽼板，由于不能赚钱，也会⾃动推出经营，这种⾃我淘汰机制使得⽹点的经营管理者能⼒不断提⾼。
3.加盟制快递天然具有成本优势
扩张低成本
加盟模式以其⼏乎为零的边际扩张成本成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业⽹络快速扩张的问题。这⼀势能已经形成，未来最⼤程度享受电商红利的仍将是加盟制快递。
电商红利期，加盟制快递如鱼得⽔
从业务扩张的新增资本投⼊来看，快递总部由于⽹点增加、业务量增长⽽产⽣的边际扩张成本实际上是很低的。
⼀⽅⾯，⽹点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投⼊，⽽是由加盟商全部承担。另⼀⽅⾯，业务量的增长也不会让总部产⽣⾼额的资本开⽀，⼲线运输需求的提升可以通过外包运输得到解决。
随着业务量的⾼速增长，边际运输成本和边际转运中⼼操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。（近⼏年⼲线成本下降明显）
运营层⾯，⾃负盈亏，⽆代理成本
通达系快递全国划分为3000个左右加盟商，相当于3000个区域单元都有⾃负盈亏的个体经营者，这使得通达系全⽹的每⼀个末端都将降成本做到极致。
从末端来看，加盟商本⾝⾃负盈亏，并将经营⽬标再次分解给下⼀个层级，因此在运输⼯具载运率、快递员揽收和配送效率等⽅⾯明显占优，同时加盟商管理半径较⼩，管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制。
4.⽹络⾃我更新，适者⽣存，不适者淘汰人口密度
从加盟商来看
加盟制快递得以保证全⽹效率与成本的最优配置，根本原因在于⽹络中的每⼀个参与者均追求⾃⾝利益最⼤化。
⼀⽅⾯，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相⼀致的，总部与加盟商追求利润最⼤化都需要提⾼
收⼊、控制成本，加盟商提升业务量和收⼊（例如开拓客户）和控制成本（提⾼收派环节运作效率）的举措也是有益于总部和整个快递⽹络的，这是“看不见的⼿”。
从总部来看
通达系产品服务同质化，逼迫⼤家只能⾛成本领先⼀条路，但凡⼀个阶段成本不如竞争对⼿，马上就能看到明显的份额下降。
因此成本管控以及由此带来的规模增加，成为通达系总部管理决策的最重要的⽬标函数。在激烈竞争的环节中，适者⽣存不适者淘汰，剩下的快递加盟商和快递总部都是“沙漠之花”。落后者或需要弯道超车者，想尽⼀切办法改变现状。
5.合理规避外部社会成本
加盟制快递的末端都是个体户，⼀般⽽⾔，在税收、⼈⼯社保、环保、安全等⽅⾯的成本投⼊显著低于规范运营的上市公司。就以最近的社保“费改税”为例，静态测算的成本增加顺丰明显⾼于通达系。
（五）加盟制快递，成本控制与品质提升同步进⾏
1.快递加盟体系的潜在风险
1）总部管理半径有限，政令不通畅。
2）⽹络不平衡不稳定：加盟系最⼤的弱点是当⾏业不景⽓、利益分配不均等原因造成盈利困难的时候，单个加盟⽹点会动荡从⽽影响全⽹稳定性。
3）总部和加盟商利益⽬标不⼀致，总部注重长远利益（品质、投资），加盟商注重短期盈利，因此很多时候总部希望加盟商增加投资增加全⽹效率，但单个加盟商不情愿加⼤资本开⽀。
2.优秀的加盟制企业的办法
优秀的加盟制企业总是不断的通过各种⽅式提升管理效率，提⾼⽹络利益平衡、稳定性，及⽹络的长期发展。
从加盟制发展史来看，优秀的总部通过以下⽅式提⾼效率、平衡⽹络：
1）打造利益分配公平均衡的机制。如边远地区、⼀线城市派费补贴，不同地区的派费平衡。
泉港区邮编2）组织架构的优化。加盟体制组织架构的优化。最重要的改⾰是削藩减少层级，圆通和韵达通过强⼒收购，中通通过换股收购使得⼤加盟商成为中通的股东。完成了总部对转运中⼼的控制。申通今年开始加快收购收转运中⼼，有利于总部对⼲线⽹络继续投资
3）提升信息化运营和管理技术。信息化技术为总部标准化运营提供很⼤帮助，实现了运营和监管两⼤职能。快递的信息化技术包含以下两个层⾯：
总部层⾯：车辆管理、路由设计、⾃动化分拣
加盟商和终端层⾯：⾯单和电⼦⾯单系统、订单管理、⼿持设备、快递员⼈事管理、加盟商财务管理等。
各家快递公司之间运营能⼒的差异，往往很⼤程度上与上⾯的信息化技术的某⼏项相关。
通过以上努⼒，加盟制虽然是以成本最低为导向，但龙头公司的服务品质并未下降，反⽽随着业务量的提升越来越好，过去⼏年有效申诉率不断降低。
（六）中通的发展史证明电商快递成本领先战略的正确
快递过去⼏年的经营结果证明，成本控制优秀的中通快递持续抢占市场份额，并稳居⾏业业务量规模第⼀名，已经形成
快递过去⼏年的经营结果证明，成本控制优秀的中通快递持续抢占市场份额，并稳居⾏业业务量规模第⼀名，已经形成了“成本低——份额提升——进⼀步摊低成本”的良性循环。
⼆、中通成功三要素：产能建设、⽹络平衡、分享成长
中通是通达系中成⽴最晚的，从初期业务量只有申通的⼗分之⼀，到现在的⾏业份额最⼤，中通的发展历程中产能建设、⽹络平衡、分享成长是其成功的核⼼要素，它体现了优秀的企业⽂化和管理层胸怀，它带来“业务量不断增长——成本不断降低——业务量进⼀步增长”的良性循环。可以说，成本领先是中通管理智慧的结果。
（⼀）产能建设：熟⼈经济扩⽹络，超前布局省际班车、转运中⼼⼟地
1.早期“熟⼈经济”和对⽹点⼤⼒帮扶助⼒中通快速做⼤⽹络
中通快递2002年成⽴，是通达系中最晚成⽴的，三个创始⼈赖梅松、赖建法、商学兵都是桐庐县歌舞乡的同乡好友。中通初期学习申通的加盟制实现了⽹络的快速扩张，亲戚朋友、同乡是加盟商的主要来源。加盟费从同⾏的两三千降⾄1000元。
前期，中通业务量⼩，赖梅松对不景⽓的⽹点帮扶、指导、⼊股。那⼏年，下边的公司或⽹点做不下去了，赖梅松就采取注资⼊股的办法，北京、武汉、天津、⼤连、杭州、苏州等⼗⼏家公司都有了他的股份。
实在经营不下去的，赖梅松帮忙⼈接盘。⽹点转让时，价格若低于投资额，赖梅松也会补贴买家，
让买卖两家都有赚，中通⽹点的品牌和价值因此不断提升。
2.超前布局省际班车
2005年，中通三⼤区域⽹络趋于成熟——以上海为中⼼的华东地区，由总部掌管；以北京为中⼼的华北地区，主战场是华北与东北，由陈加海经营；以⼴州为中⼼的华南地区，主战场是珠三⾓地区，由吴传龙经营。
华东、华南和华北三⼤区域内已开通⽹络班车，实现“当⽇达”和“次⽇达”。可是，三⼤区域之间不通班车，长线运输主要依靠铁路与航空。
2005年，当时的⾏业龙头公司申通、圆通均没有开通省际班车。赖梅松决定⾸先开通跨区省际班车，他认为省际班车将会成为新的增长点：省际班车相⽐于航空更加便宜且可以运送⼀些如化妆品之类的航空禁运品，相⽐于铁路，限制更少。省级班车可以保证时效，并且提⾼速度。
综合来看省际班车可以⼤⼤降低运输成本，降低价格，提升业务量。最终，2005年，中通开通省际班车，先开通的线路是杭州到北京、杭州到⼴州这两条线。
省际班车开通后两个⽉，中通的业务量快速增长、利润⼤幅度上升。其他⼏家公司意识到开通省际班车的重要意义，也相继开通了，但中通的线路始终⽐同期的竞争对⼿多。
为了加强车辆的管控，中通随后为所有车辆安装了GPS系统，将原来的车辆外包，改为⾃⼰投资买车。
在随后的⼏年⾥，中通的省际班车覆盖了全国31个省市⾃治区，省际班车的开通为中通的发展壮⼤起到极其关键的作⽤。纸船的折法
2005年年底，中通全⽹实现每天收件七⼋万票，⽐前⼀年增长60%，2006年1⽉19⽇，中通快递进⼊“中国快递⾏业⼗⼤影响⼒品牌”。
3.⼤胆购⼊转运中⼼⼟地
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