中国卓越企业的顶层设计——腾讯篇
中国卓越企业的顶层设计——腾讯篇
    能挑战强大运营商的
    在中国电信市场，运营商一向是无法挑战的强大对象。长期以来，凭借中国电信市场的高速成长和巨大容量，以及运营商的垄断地位，三大运营商一直稳居全球电信运营商排行榜的前列。尤其是中国移动，从用户数和盈利能力统计来看，常年占据全球排行榜的首位。在2G时代，运营商能够垄断经营语音、短信、彩信以及彩铃、手机报等各SP燃气灶打不着火增值服务，这些服务占据了移动用户的大部分使用时间，运营商成为了2G奚梦瑶 维多利亚的秘密时代移动通讯市场的主宰者。彼时，互联网还是一个看似前景无限，实则实际体量很小的行业，互联网企业的实力与电信运营商无法相提并论。中国移动的一项探索业务“移动梦网”的分成计划，就救活了三大门户以及腾讯等几乎所有的第一批互联网企业，并造就了数十家上市公司，运营商和互联网企业的力量对比由此可见一斑。
    伴随着技术进步和市场需求的呼唤，移动通讯市场逐步进入3G时代。3G网络高速高带宽的特征，给用户带来最大的价值在于数据服务基础网络的完善，随之而来是数据服务需求种类和质量的急剧增长。在基础网络之上，终端是更高一层的“基础设施”。iPhone和河北录取结果查询Android率
先颠覆了移动终端设备市场，通过提供更适合移动数据服务的终端（iPhone手机、Android手机、iPad以及AndroidPad等），Apple、Google、三星、HTC等后起之秀将没有及时顺应时代变化的老牌手机厂商诺基亚、黑莓等远远抛在身后，并成为了此时移动通讯市场的新主导者。管道的成熟、终端的颠覆，让用户习惯和生态格局都发生了巨变。基础服务的成熟，终端的革命，极大了激发了用户对语音之外增值服务的需求，人们开始在移动终端上看新闻、搜索信息、玩游戏、购物、聊天、社交……这一市场需求变化给擅长做OTT（OverThe Top）产品和用户体验的互联网企业带了巨大的市场机会。无数的APP、浏览器应用、ROM、桌面、应用商店、盒子等基于固网和移动互联网的服务应运而生并迅速成长。
    相对于体验差别甚小，无内容沉淀、黑箱化的基础网络服务来说，掌握了用户，包含了通讯、内容、社交关系、网络行为、交易信息、个人信息等重要数据的OTT服务，无疑更重要而且有价值的多，相应的用户黏性及盈利想象空间也将远远超出基础网络服务。数据服务和短信、语音等2G网络下的运营商服务内容，在移动互联网的生态圈同时展现跨界合作、融合乃至竞争的各种可能性。一旦这几个领域被互联网企业突破，运营商将可能彻底被管道化，从而失去实现继续主导电信市场的可能性，而沦为终端厂商或互联网厂商的打
工者。运营商体系中的有识之士并非没有看到这一点，运营商也推出过移动梦网、飞信、MobileMarket等增值服务的产品，但受限于体制、人才、文化等种种基因，都未获得市场的认可。反而是反应迅速的互联网企业不断推出新的移动互联网产品，逐渐掌握了主动权，而进一步将运营商边缘化，尤其是在“”出现之后。
的移动互联跨界生态蓝图
    业界一直在讨论“颠覆旧规则”的话题，但真正打响第一的，是中国互联网企业中市值最高、争议最大的腾讯所推出的。腾讯一度以“模仿“能力闻名于互联网行业，在2011年之前，几乎腾讯所有的产品都能在国内外到一款类似的产品。在推出初期，也“参考”了whatsapp，kik等国外产品。但随着一个个新版本的快速迭代，已经和最初的模仿对象渐行渐远，并在点对点通讯功能上附加了更多的内涵，并在掌握了用户的社交图谱后，渐渐显出平台化的雏形，并蕴含着无限的可能性。成为了一款独一无二的移动互联网产品。
    从西方人的视角来看，很难理解究竟是一款什么样的产品。它并非“whatsapp”，也不像“skype”，不是“梦见失火path”，更非移动版”Facebook“，而是各取其部分功能，加上“二维码“
、“朋友圈“、”摇一摇“以及邮箱、新闻、微博等各种插件，形成了一个核心功能清晰、外围功能强大、具有无限扩展性的独特产品。西方人很难理解为何一款聊天软件能发展为一个产品，而有着如此深远的影响力，以及无限的发展潜力。
    通过观察和分析可以发现，的账号体系、核心功能的可延展性，对用户的的高度黏性，业务的跨界性，将有可能为腾讯在移动互联网领域构建出五大跨界竞争平台体系：1）构建互动体验更强的黏性移动互联平台社区生态，从而与新浪微博形成跨界竞争；2）构建基于移动线上和线下的无锡旅游景点推荐O2O模式，通过整合移动支付，二维码，团购平台，LBS，颠覆基于PC端的电子商务，因为移动互联电子商务的未来是基于位置和交易的碎片化，而恰好可以很好应对这个挑战，从而与阿里巴巴和亚马逊形成跨界竞争；3）构建移动多媒体沟通手段，从而在语音和数据业务与传统运营商形成跨界竞争，这就是所谓OTT模式；4）构建全面移动搜索，与机遇PC端的搜索例如百度形成跨界竞争，鉴于未来的移动互联的搜索业务将基于位置和基于应用，基于碎片化交易，比如输入墨西哥在百度，只会出现墨西哥介绍，但在基于移动位置的本地商圈的搜索，会出现墨西哥餐厅和墨西哥文化博物馆，后者更有利于“接地气”盈利模式实现，即实现线下商业搜索资源和线上移动互联资源的整合；5）构建移动互联全面娱乐生态，与传统PC端的网游模式例如盛大形成跨界竞
争。
    的高速成长和高黏性，使得很多行业存在被挑战，甚至被颠覆的可能。究竟如何理解这款产品的发展轨迹，并进而推断其发展方向？笔者认为，仅从单一产品的角度，并不能完全解读清楚，必须要将放在腾讯公司的大背景下，结合腾讯的发展逻辑和整体架构，尤其是企业运营中顶层的要素及要素之间的逻辑关系。才能尝试着来解答这一潜力巨大的产品何以诞生，在腾讯庞大的产品体系中处于地位，未来如何开展商业化，会给移动互联网生态带来哪些变化等一系列问题。
什么是顶层设计
    顶层设计是企业运营过程中最高层面要素的特性和相互之间的逻辑关系，是企业运营过程中最重要的元素。顶层设计元素包括战略、商业模式和企业哲学：战略是关于企业要实现何种目标的方向、路径选择问题；商业模式是关于如何以最有效率的交易结构，组织利益相关者去实现目标的方法和方式；企业哲学是企业在发展过程中形成的集体思维范式、企业价值观及行为模式的集合。顶层设计三元素是运营企业过程中最高层面的因素，抽象程度最高，虽然在企业运营过程中无法直接被观察到，但其影响程度也最为深远。
  顶层设计的三元素并非各自孤立、独自发挥作用和影响的因素，而是存在着相互影响、相互决定的复杂关系。如果企业的顶层设计元素之间逻辑自洽、配合顺畅、则企业的发展在内部最高层面不存在阻碍因素，加之相应的战术层面加之因素配合和外部环境的正面影响，企业将获得长期的成功。如果企业的顶层设计元素之间存在矛盾和冲突，则企业一定会碰到发展的壁垒，即使战术层面的因素完美无缺，也必然会遇到阻碍。企业管理者的重要职能之一，就是在观察、总结的基础上，协调企业的顶层设计元素之间的关系。同时，顶层设计元素之间是否逻辑上自洽，是企业变革的重要决定因素之一。
顶层设计的元素之间呈现对等的三角关系，每个企业往往都存在某个惯性的驱动元素，企业通常习惯性的这一元素开始驱动其它元素，其它元素围绕着驱动元素发生改变，从而带动整体发生变革。典型的如华为是企业哲学驱动型的企业，有着鲜明的哲学思想，而以企业哲学其驱动战略和商业模式。
    在提出顶层设计的概念之后,本文将腾讯的发展历史分为五个阶段，五个阶段的战略、商业模式和企业哲学各有相应的布局和考虑重点。本文将尝试用顶层设计的思想来分析腾讯的历史，并解读其发展过程中不同阶段的顶层设计逻辑。以探讨顶层设计的商业逻辑。
引言：互联网行业是商业研究的热土
    在今天的商业社会里，无论是在中国还是在欧美，要论竞争最激烈，变化速度最快，战
略周期最短，商业模式最具创新性，战术最多样化的行业，一定是互联网行业。和传统行业相比，互联网行业有着很显著的特点：产品和服务被数字化，边际成本为零；传播成本极低；竞争格局变化速度极快；强网络效应和细分领域极高的市场集中度，以及最多风险投资资金的支持。这些特征使得互联网行业呈现出和传统行业截然不同的商业规律，竞争战略的选择更加多样化，互联网在不断的改造传统行业的同时，也使得很多在传统行业看来不可能的商业模式成为可能。中国互联网行业以其复杂程度和变化速度，成为讨论了顶层设计商业规律的热土。
    纵观中国互联网的发展历史，无论是运营互联网企业还是投资互联网公司，或是研究互联网的商业规律，都有一个避不开的巨大存在，那就是一只凶猛的企鹅——“腾讯”。这家1998年成立，以一款免费的即时通讯软件起家的小企业，经过14个年头的发展，已经成为一家市值超过600亿美元，年营收超过70亿美金的互联网巨头。从时间维度上来看，腾讯几乎经历了中国互联网的每个重要发展阶段，而且和“BAT”三巨头其它两位成员百度和阿里巴巴基本围绕各自主业运营的做法不同，腾讯几乎没有漏掉中国互联网发展的每一个关键节点和主战场，包括SP服务、门户、电商、搜索、网络游戏、视频、SNS、移动互联网……。同时，腾讯以“做互联网的水和电”为口号，提供了近千种互联网产品和服务，几
乎涉及了互联网的每个领域，各个业务单元的商业模式也不尽相同。因此无论从时间维度还是空间维度上来看，研究腾讯的发展历程和顶层设计思想，对研究互联网行业、乃至传统企业的商业规律都有着标本价值。
    从一个普通用户的视角来看，腾讯是一个难以理解的企业，很多人对腾讯的认识还是停留在QQ即时聊天工具（即时通讯软件）上，但这个好用的即时通讯工具，绝大部分用户却没有花一分钱来使用它。而且腾讯还提供了众多其它的产品和内容（例如、QQ音乐、QQ门户等），大多免费而且体验很好。一个互联网用户，完全可以利用腾讯的产品来满足大部的在线生活需求，却不用花一分钱。而腾讯拥有超过2万名高素质的员工，以及庞大的服务器，来提供这些产品和服务，应该来说运营成本并不低，。那么腾讯是如何一步步通过这些成本不低的免费工具，来打造一个年营收超过70土豆怎么样保存才能不发芽亿美金的互联网企业？QQ又是如何盈利的呢？
    自从互联网企业的鼻祖雅虎开了个服务免费的“好头”以后，“烧钱赚流量”和“流量变现”就成为了横在所有互联网企业面前的难题。成功的互联网企业，无一不是成功打通了这条通路，到了一个广阔的价值空间以及高效率的变现方式。那种想当然的认为只要有了流量
就不愁商业模式的观点，是将复杂问题简单化了，别忘了Netscape,  My Space, 开心网，51，包括QQ曾经的模仿对象ICQ等无数曾经无比辉煌的互联网企业，都曾是坐拥巨大流量的，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，而“捧着金饭碗饿死“的。就连Facebook这样用户数超过10亿，访问量一度超过Google的明星后起之秀，也因为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量（战略选择）和流量的变现效率（商业模式），能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市值表现。而回顾腾讯的发展历程，可以发现它对“流量变现”这个难题，交上了一份相当完美的答卷。

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