五家渠旅游TCL收购的汤姆逊彩电,后来才发现原来那个企业连年亏损,原因是资产评估不到位,最后宣布并购失败;TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”;
2004年,并购刚刚完成时,李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益,他说：“公司合并后,仍将会沿用双方的原有品牌,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以汤姆逊品牌为主,在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主;同时,并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍,通过其全球六大研发中心,合理分配资源,从而提升核心技术的积累;”然而,这个说法会让局内人颇为疑虑,因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商,但专利许可却是其四个主要业务方向之一,一个经营专利许可的企业,怎么会把诸多专利拱手送人
这个问题,在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了;TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致;2005年下半年开始,以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视,而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少;”也就是说,在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中,符合市场需求趋势,拥有使用生命力的专利技术并不多;
三鹿
三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略,目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一,液态奶及乳饮料保持前三位;但在全球性原奶危机的背景下,奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征;1998-2006年,我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨,增长近28倍,原奶供应能力出现巨大缺口,没有足够的优质奶源,发展战略的实现就应放缓;三鹿集团盲目冒进的结果,是欲速则不达;
今年最后一天的总结说说巨人集团投资多元化过于急,风险控制失效;筹资未申请银行贷款
1997年底1998年初,史玉柱创立的巨人集团跨行业经营,进入房地产业;在资金严重不足的情况下,投资巨人大厦,想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔,不想国家出台紧缩银根政策,想靠贷款维持建设的路子被堵,私人间借款面临到期,自有资金已全部投入基础建设,巨人集团资金链断裂,巨人大厦地上建筑不见踪影;
董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的,决策一个人说了算;董事会在内部控制中起着制约管理层专权,提高公司决策水平,强化风险管理体系的作用;而董事会
dnf85版本剑魂无法发挥其作用,经营权和管理权都集中在决策人或主管手中,那么会导致决策失衡,难以控制其风险,从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司;
1994年8MIUI稳定版到开发版升级一般通过什么方式月,史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路;秉承多元化发展的思路,老“巨人”跳出电脑产业,在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下,将生物工程和房地产列为新的产业支柱;史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情,利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润,并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾;但他不仅没有采取有效措施例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑稳定发家产业和已有项目,而且齐头并进、急于求成,在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军;为了在房地产业中大展宏图,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元;而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间;老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款;全凭自有资金和卖楼花的钱支撑;患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张,又未赢得银行的支持,在资金链上难以为继,于是采取“拆东墙补西墙”的做法,将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设,生物工程连维持正常运作的费用都不足,结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败;
史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误,例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等30多类产品,最后大多不了了之;有了惨痛教训的史玉柱意识到,发展速度太快、负债率很高的公司容易出事,投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够;目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱,如果要添钱是否准备得足够多;
巨人总公司下属巨大的销售网络,并且放任其注册分公司;老“巨人”的监审委总裁李敏指出,总公司对子公司不同程度地失控,子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况,特别是低价抛售货物,应收账款已结账,但仍挂在账上；有些人胆子更大,严重侵占公司财产;监事会主席周良正指出,如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情;例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”,集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷;而属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,浪费严重、债台高筑,至1996年底累计债务已达1亿元,且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的;当年,脑黄金销售额为5．6亿元,但烂账却有3亿元多;资金在各个环节被无情地吞噬,也是资金链断裂的;八年级数学试题>怎么选择装修公司
齐鲁银行巨额存单伪造案
“案件的基本原理是：该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单,将该存单抵押贷款,贷款获得的现金再去存款,循环往复,以此做大存贷款规模;”知情人士介绍,而初始入库的存单可能真实,后经出库再入库的存单就有很大水分;
在他看来,这种手法可以方便银行制造业绩,“如此大规模且长期的操作,很难想象没有银行高层的默许;”
但据前述接近监管层的人士分析,涉案企业在齐鲁银行均有存款,而刘济源用以抵押贷款的存单本身可能是虚假的,但企业给刘开具的第三方质押贷款合同的印鉴却可能是真实的;
商业银行对本行存单质押的验证程序主要是验证印鉴而非存单本身,因此,商业银行可能并无法律责任;所谓印鉴通常由企业财务或会计经理保管;这意味着,相关企业很有可能有内鬼参与其中,为假存单提供真印鉴;“问题是为什么刘济源能平趟商业银行和这些国有企业,既拉存款又用贷款”
齐鲁银行有关“存款质押”贷款问题由来已久,从被其炒掉的审计师到监管当局,都曾敲响过警钟;2009年,普华永道中天会计师事务所下称普华对齐鲁银行48亿元“存款质押”贷款的合理性
、借款人还款能力的充分性等问题提出疑问,为此出具了保留意见;随后,齐鲁银行更换了审计师;审计师从独立渠道获取的上述业务借款人2008年度财务数据显示,其营业收入与贷款规模不能匹配,且与该行信贷系统中的信息存在较大不一;
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