权变理论视角下跨国餐饮企业在中国本土化营销策略研究——以肯德基为...
权变理论视角下跨国餐饮企业在中国本土化营销策略研究
—
以肯徳坫为例
■营丁销腦 ：XIANDAIYINGXIAO  ：---------1
郝晨汐
(南京理工大学江苏南京210094)
摘要：全球化的脚步从未停止，跨国公司的本土化经营策略也在不断更新。中国作为一个拥有巨大消费潜力与消费能力
的市场，吸引众多跨国餐饮行业的投资经营同时，作为一个历之悠久、文化多样的国家，餐饮行业具有较大机遇的同时，与其 他国家相比更具复杂性挑战。对此，以权变理论为切入点，对以肯德基为典型案例的西方快餐企北，在中国的本土化扩张经营 进行研究。运用P E S T 模型，对中国餐饮市场的宏观环境进行系统分析。在此基础上，通过以因地制宜为主的外部整合、以人本 文化为主的内部完善两方面，具体分析肯德基在中国实施本土化营销策略的原因、现状以及调整优化。最后，通过肯德基在中 国发展的三部曲—
适应、创新、本土化，总结企业成功本土化的经验，以冀对中国餐饮企业的发展带来借鉴意义。
关键词：PEST 分析；权变理论；本土化营销策略；企业文化中图分类号：F
文献识别码：A
DOI  ： 10.19932/j ki .22-1256/F .2021.04.078
一、 肯德基在中国的战略环境分析一-利用
PEST 分析模型
PEST 分析一般是指对宏观环境因素的分析，不同企业或 组织根据自身的组织架构、发展特点不同，分析的具体内容将 会存在差异，一般是以政治（P )、经济(E )、技术(T )、社会(S )这 四大类影响企业组织的主要外部环境因素为主要测量指标， 对企业组织的生存发展外部环境进行分析。
在政治环境方面，中国市场经济的繁荣带来政治法律环 境的宽松。1992年国务院颁布新法令，允许外资企业进人中 国。到2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意 来华投资的企业全面开放零售业，超过300家外资企业获得中 国政府的批准，在中国国内招商引资。
在经济环境方面，自1978年实行改革开放以来，中国的经 济改革开放取得了全球瞩目的中国经济奇迹。1992年 南巡，更加速了经济改革的步伐以及接踵而来的经济、社会、 文化以及价值观的转变。经济特区的设计，带来了资金 的流动，中国经济髙速增长。
在技术环境方面，与中国传统的餐饮行业相比，以肯德基 为代表的西方快餐在技术水平上遥遥领先。肯德基的竞争优 势主要表现在全国连锁经营的崭新方式、系统高效的管理方 法、自动化便捷化的生产方式、高水平的服务质量与用餐环 境。肯德基带来了全新的快餐理念，满足了消费者对于多元 物质文化的需求以及便捷高效生活质量的追求。
在社会文化环境方面，经济改革孕育了城市中产阶级快 节奏、多元化的生活方式，快餐由一个新概念、新经验逐渐转 变成为符合实际生活的需要。除此之外，在改革开放前，中国 人几乎与西方没有什么交集，改革开放成为中国人认识和接 受西方文化的机会。肯德基所代表的美国文化，一出现就立 刻吸引了中国人的眼球。
二、 外部整合——因地制宜，实施差异化的权变
理论
1.产品本土化战略——
差异化创新产品研发
在竞争日益增大的快餐行业中，产品不断创新以适'应消
费者的口味是餐饮业的竞争核心，特别是跨国快餐企业必须 立足各国国情，通过消费吸引广大顾客的关注。正是因为快 餐企业的产品具有高替代性，所以需要高频率调整差异化战 略以满足消费者的新鲜感，保持客户的忠诚度。
肯德基在产品本土化创新上不遗余力，专门成立了“肯德 基中国健康食品委员会”，并聘请国内四十多位专家作为产品 开发的后盾，以更好地适应中国人的口味，融人国内餐饮市 场。在产品方面不断推陈出新才能满足消费者在价格低廉上 的期盼，在更新产品的同时，肯德基将消费者的偏好意愿以及 平均消费水平纳人考M 范围，以便吸引更多的顾客有想法且 有能力在肯德基用餐，提高就座率，保证餐厅收益。
2. 灵活运用价格
近年来，随着餐饮行业竞争压力增大，同行业餐厅林立并 纷纷推出独具各自特的产品。在这种情况下，以肯德基为 例的跨国公司在产品定价层面需要进行调整。根据对消费者 支出的市场调研，发现价格受市场受区域差异的影响。在较 为发达成熟的大城市，必须时刻警惕竞争对手对产品价格的 调整.动态监督产品价格变化程度与销售额度之间的相关趋 势，同时提高服务质量，关注满意度，确保忠诚度。但在四五 线城市，由于当地居民的消费能力与一二线城市有所差距.大 多数顾客将肯德基视为高收人年轻人的消费场所，对此必须 有针对性地营销以满足向全国扩张的需求。
3. 融入中国元素
只有基于对目标市场的全面研究，根据不同国家消费者 不同的消费习惯，投其所好，才能获得长久利益。在对产品的 本土化经营上，自2000年起，肯德基就不断揣摩中国消费者的 饮食习惯，中国人早上素有喝粥的习惯，据此肯德基专门推出 典型的中国化产品，例如：香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥等，平均每 个月肯德基都会推出长期或短期的本土化食品，产品翻新的 速度在餐饮行业中遥遥领先。
在产品的营销推广上，肯德基在营销时把“全家桶”与中
国人期盼团圆的情怀结合在一起，符合中国人的消费心理，即 中国人对家庭团圆的珍重。除此之外，肯德基组织帮扶活动，
现代营销
：XIANDAIYINGXIAO 弘扬社会正能量，例如，建立肯德基扎雷基金会，为学生提供 长期的资金资助等。通过公众活动，肯德基树立了突出的正 面公众形象，促进产品销售，建立公众信任。
三、
内部完善——人本文化，跨国餐饮企业的发
展策略
一个成功的企业，必然会将“以人为本”作为企业的核心 价值观，认为员工是公司最为重要的资产。分析和研究肯德 基进人与拓展中国市场的历史可以看出，肯德基第一品牌的 塑造与策略的成功运用，在于其内在的原因和动力一企业文 化。
1.激励文化
肯德基在中国的快速扩张首先得益于“激励文化”。从一 开始，肯德基就设有高级管理层亲自到餐厅激励员工士气的 惯例，管理人员与员工之间可以互相直呼其名，体现成员间关 系的融洽与亲切感。同时采用“现场办公”的激励方式，目的 是提高上下级之间沟通有效性；并让一线员工们也能感受到 总部对自己的重视，从而获得荣誉感与责任心。同时肯德基 大把花钱请“神秘顾客”—
世界著名调查公司盖洛普对各餐
厅进行暗访评分，达标者与伴侣一起前往美国参加大型年会， 并接受公司总部最高礼遇，还收到全球各地区总裁的亲临祝 贺。中国餐饮
2“餐厅经理第一”
“餐厅经理第一”是肯德基看重的企业文化。它体现了肯 德基对生产率提卨的重视，一切围绕第一线餐厅而努力的思 想，同时也是各肯德基餐厅良性竞争的一种鼓励。肯德基对 餐厅经理的重视，体现了公司达成的共识：只有所有第一线餐 厅管理人员都形成高素质的连锁，整个餐饮集团才是真正意 义上的核心连锁。
对于每年出完成公司CHAMPS 检测考核要求的餐厅经 理，百胜集团总部都会给予特殊礼遇。他们会被邀请到百胜 集团总部参加冠军俱乐部盛会，由名贵轿车接送并与总裁诺 瓦克共进晚餐，还会送上有趣的塑膜食品，以表彰餐厅经理出 的表现。这是全世界的肯德基餐厅经理梦寐以求的最高荣 誉。
3.共赴卓越、相互成就
肯德基奉行的一个准则是，企业与个人共同成长，_卩“ 策力、共赴卓越”。随着肯德基市场的扩张，为年轻人做职 业规划无论，是对企业还是个人都是至关重要的，这不仅满足 员工需要创新和拓展的需求.更是为满足公司长远发展过程 中对人员储备需要的准备。
每一位具有潜质的员工，在肯德基的阶梯形职业发展通 道上都能看到攀登的希望。正如其餐厅经理的晋升机制，他 们都是从基层做起，从管理一家餐厅一步步发展到管理整个 市场。无论是受升职加薪的利益驱使，述是以人为本的企业 文化影响，肯德基内部成员之间彼此积极配合共同努力，结成 紧密的团队，从而达到整体绩效大于个体绩效的结果。
四、 肯德基在中国发展的三部曲——
适应、创新、
本土化
1.第一阶段：适应——
网络化布局
在第一阶段，肯德基在中国的发展致力于主要市场的布
局，主要以经济发展程度为衡a 指标，市场选址分布在东部沿 海地区以及华中地区。通过各地公司的注册发展、人员的发 展、餐厅配套系统的完善，全国主要市场的架构与格局已经初 步形成。到1997年，肯德基分布在全国的18个市场中，共有 100多家餐厅。各个市场的基础资源如核心团队、物流系统和 供应链皆已到位，全面扩张格局初步形成。
为了鼓励每一家肯德基尽快占据市场，上海总部采取了 一种将企业资源下放各个地方市场的战略，使各个市场有充 分的自主权，更加因地制宜地灵活开拓新市场。这项战略暂 时忽略了各市场间的资源共享和一体化、系统化发展的运作 管理，但确实实现了集中企业资源完成市场布局的目标。
2. 第二阶段：创新一
系统化完善
肯德基对第一阶段成果的巩固与完善，从而改进或重塑 组织架构、管理程序以及开发人力资源，提高大量并快速扩展 新餐厅的组织能力。对此，系统一体化管理尤为重要，所有后 勤部门包括存储、运输、采购、品控、新市场的开发和信息化管 理，都由上海总部统筹协调发展，建立本土化的管理系统。
为了摒除各个市场与部门早期“各立山头”的观念，肯德 基每年初各部门设立年度目标时，积极邀请相关部门提意见， 鼓励部门主管广泛的无私的分享讯息，横向与纵向的联系紧 密，同时鼓励员工在解决一个问题时考虑需要哪些部门的参 与协助。将肯德基塑造成一个更加系统化、高效率的跨国企 业，为进人第三阶段打下了坚固的基石。
3. 第三阶段：本土化一
全面性扩张
肯德基在中国发展自2000年初，每年以上百家新餐厅的 速度增长，并持续本土化的延续，尤其是在新产品的开发、宣 传以及品牌定位上。除此之外，一个根深蒂固的企业文化是 长治久安的必要条件，以人为本、服务至上的企业文化在肯德 基内部生根发芽。但是也不难看到持续的高速增长带来的压 力，自上而下的集中管理模式效率不再明显，负面效果与日俱 增，包括上海总部人员的膨胀、内部沟通以及执行的复杂性 等。无论第二阶段所建立的管理系统有多完善，面对一个总 数无比庞大的餐厅，其管理效率终会因为组织的膨胀而降低。
参考文献：
⑴汪熠，巫念陈.在华跨国公司本土化经营战略个案研究 U ].中国市场，2019(29):80-82.
[2] 刘宴昌.肯德基在华本土化营销策略及其启示[J ].商场 现代化，2020(14):53-55.[3] 王江骥.肯德基在中国的本土化营销策略研究⑴.商业 经济,2018(03):76-77.[4] 王薇.跨国餐饮企业在中国的本土化营销策略研究[DJ . 首都经济贸易大学，2014.
[5] 朱华元.肯德基在中国的本土化经营分析丨〇1.浙江工
业大学,2012.
问孟凡蕊，史凤军.对肯德基在中国的本土化营销策略的 思考[J ].北方经济,2006(18):28-29.
作者简介：
郝晨汐（2001-)，女，河北邯郸人，南京理工大学，本科在 读，研究方向：公共事务管理。
■营丁销腦
现代营销

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。