真正优秀的管理者，都具备这4种能力
真正优秀的管理者，都具备这4种能力
管理者有哪些独特的特质？一个业务能手怎样才能更好地向合格的管理者转型？
针对以上问题，本文作者提供了4项评价标准：打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。
不论是正想寻求接班人的组织管理者，还是一心渴望得到晋升的明星员工，相信读完都能有所收获。以下，Enjoy：
常识君|有话说
bbs是什么意思作者：***
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我发现，无论是发展得很快的企业，还是比较成熟的企业，很多都会面临一个问题：缺少带兵打仗的将军。
我们也经常会听到这样的声音：“我们这里缺管理”“我们的管理者不会管理”。
提拔一些业务能手转化为管理者之后，就经常出现这些现象：
“一个人忙死，其他人闲死”；
“一个人时做得挺好，但一带团队，就做的不行”；
“工作效率低，任务完成不好、团队士气不高、团队成长很慢、团队流失率比较大……”
有很多人问我：是不是管理者有独特的特质？比如说，这个人不爱说话，是不是不适合做管理者？或者这个人情商不高，是不是不适合做管理者？
我觉得这都不是问题的根本。
我可以马上举很多反例，比如林彪就不爱说话，石磙也压不出一个屁来，彭德怀情商肯定低，但你能说林彪、彭德怀不是很好的管理者、领导者吗？肯定是！
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那么，到底怎么样才能做好一个管理者呢？到底怎么样，一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢？
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世界最大的鱼类我总结要做一个合格/优秀的管理者，或者说，一个业务能手要向合格的管理者转型，只需要做好以下四点——
1.打胜仗的业务能力
2.目标管理
3.敢于管理
4.不自私
01
打胜仗的业务能力
管理者的核心能力
1.打胜仗的业务能力是管理能力的核心
要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？
讲一个人的管理能力不行或者不会管理，其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题，而是业务能力不够的问题。这是我要强调的第一点，而且是最为重要的一点。
实际上，管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者，首先要具备业务能力，要具备打胜仗的能力。没有这一点，是做不好管理的。
比如讲，林彪基本没什么话，彭德怀情商很低，但他们都是卓越的管理者，指挥千军万马，他们之所以能够指挥千军万马，绝不是学了MBA，而是能够带领大家打胜仗！
你看林彪，天天琢磨地图，每临战斗，还要去查看地形、天气等环境条件，有时还要搞清楚当地的众基础，然后，要搞清楚敌军的力量：
敌军将领和这支部队的特点，周边敌军将领和力量，还有要猜测敌军意图……
然后想清楚我军打胜仗的思路，排兵布阵，1纵干什么，2纵干什么，3纵干什么……
然后就是督战和实时研究战况，随时指挥调整，最后就是论功行赏了。
大家看见没有，这就是管理过程，从这个过程中，大家有没有发现，只要想清楚了如何打
胜仗，管理是一个很简单的事情，无非就是排兵布阵，作战动员，实时督战和研究战况、指挥调整，最后论功行赏。
我们用管理语言来看，就是：
确立目标（确定要攻什么山头）→策略与计划（想清楚仗到底怎么打）→用人与目标分解（排兵布阵）→督导或策力解决新问题（督战，实时研究战况，指挥调整）→完成目标（打胜仗）→评价激励（论功行赏）。
一个不说话的林彪，一个暴脾气的彭德怀，之所以是一个卓越的管理干部，绝不是他们所谓的“管理方法”，最核心的是他们“打胜仗”的能力！
而且 “打胜仗”这三个字很有意思，我可以这么来解读：
“仗”是山头，是目标；
梦见别人抓鱼
“胜”是思路，是制胜的策略与计划；
“打”是行动。
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坦率讲，有的时候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚，连仗是什么都不知道，不知道要达到什么目的，要实现什么效果，怎么去谈管理呢？ 
在现实中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下属沟通、探讨，不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗，或者是如何打胜仗！
因此打胜仗的业务能力是管理能力的核心！
2.业务能手缺乏业务能力的矛盾在于“业务能力需转型升级”
这就带来一个问题：按道理来讲，既然是业务能手，那么他的业务能力应该是很强的，我又说业务能力是做好管理的一个核心条件，但很多业务能手转型为管理者后，往往成为了“不合格”的管理者，而且，这个不合格的主要原因还是缺乏“打胜仗”的业务能力。
这不是矛盾吗？问题出在哪里呢？
问题在于，过去的“业务能力”不代表是新的岗位需要的“业务能力”，业务能手转型为管理者，首先是“业务能力”相对以前，需要转型升级了！
也就是说，从原来的层面转型为管理者之后，实际上对业务能力的要求发生了变化。
下午，里有两位友谈到这个问题，我们的观点是一致的。我记得一位讲到业务能手向管理者转型面临能力的点到面的转型问题。还有一位友也提到业务能力和管理能力的关系问题。
举一个例子，一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、法及进攻、后退阵型、步法等等；
但是成为连长或营长的时候，他就要带领团队完成一项战斗任务，就开始有小的排兵布阵，就有了阵对阵的作战思路；
到了战区司令，他的业务能力又发生了变化，不仅仅有更大规模的排兵布阵，也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。
回到企业管理的现实，比如研发人员、销售人员等等，一步步走向不同层级管理岗位，业务能力也在不断的转型、升级。
就以一个研发人员为例，刚开始作为一名技术人员，只需要把自己这一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；
成为一个项目经理后，业务能力就转型为对整个项目负责，需要整体项目思路，对项目个部分的目标、分解、协同负责，而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等；
到一个负责研发技术部（产品部）副总裁后，是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责，对公司所有技术、产品规划落地负责，需要与市场销售、供应链进行协同，需要为公司战略做贡献，并基于公司战略，思考、清晰技术、产品战略等等。
对于业务能力转型升级来讲，我想有三个层面：
第一个层面是“点”的能力——做事；
第二个层面是局部战役的能力，比如负责一个部门、一个区域或一个产品；
第三个层面是全局的战略性经营能力，比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。
每一个层面对业务能力的要求是不一样的。
很多业务能手转化为管理者出现障碍，我认为核心还是业务能力问题，主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。

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