案例5 沃尔玛超市（2009年）
2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
太多 陈冠蒲二月第一个星期天是我新工作的第一天。因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam
Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
五一手抄报内容资料我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….
我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。我们的资本效益过程推动做出扩张的决定。公司已增加了对技术的投资以便在始终推动我们成功的领域保持领导力。这些努力通过资本、技术及物流的使用将有助于提高沃尔玛的工作效率。
我们的策略是工作，我们正在形成越来越多的动力。我们将继续关注每一市场中
的价格领导，无论是通过与圣保罗的上班族妈妈们还是与东京的商人交谈……作为个人以及公司我对我们的策略、机会及履行能力很有把握。通过优化实施并遵守我们的价值观，我们计划远离进一步的竞争并做更多“使人们节省金钱以便生活的更好”。
同时，Duke怀疑“大致相似”的策略在新的十年中是否能足以保持卓越的业绩记录。2000—2009年间，沃尔玛的平均年利率增长了10%，净资产收益率为21%，这在成熟的且竞争激烈的折扣零售行业是非
常不平常的。但是维持上述业绩将变的愈加困难。
沃尔玛不断将商品及服务的范围扩展至杂货、时装、音乐下载、在线处方药、金融服务以及健康诊疗，因此它不得不在更广的范围内进行竞争。虽然沃尔玛很少在成本上被打败，但它面对的竞争者更加时髦（如T. J. Maxx）、更加注重质量（如全营养食物）、更加面向服务（如劳氏、百思买）并更加注重按照产品范围。在折扣零售传统领域，塔吉特证明其是一个日益强大的竞争对手。2009年3月塔吉特通过在阿肯州罗杰斯（曾是沃尔玛第一家折扣店所在地）开了一家商店发出了其意欲竞争的信号。同时沃尔玛也面临着“僵尸回归”：其早期打垮的一些零售商如凯马特、希尔斯以及J. C. Penney已通过新的管理层变更重振旗鼓。在仓储会员店，其Sam会员店排在好市多之后。
洗碗机品牌渐增的规模提高了沃尔玛的购买力但同时也带来了问题。沃尔玛的成功很大程度上依赖其将巨大的规模与非凡的速度和反应能力融合在一起的能力。其中关键的是其较短的指挥链以及企业高层管理和单个店铺经理之间的亲密关系。这一联系中的一个关键因素是沃尔玛在本顿维尔总部的周六早会。2008年1月，会议规模的增加以及越来越难以使沃尔玛的所有高管返回本顿维尔导致公司将每周召开该会变更为每月召开，公司称之为“我们文化的脉冲”。
食品公司起名规模的增大也使沃尔玛成为对手较大的目标。多年来沃尔玛一直处于寻求将沃尔玛200万员工纳入工会的劳工组织的攻击之下。最近，“本顿维尔的野兽”已引起环保人士、反全球化人士、妇女和儿童权
利倡导者、小企业代表以及越来越多的不同政治彩的立法者的愤怒。根据Duke前任的观点沃尔玛已越来越有形象意识，虽然较晚但却热衷于转变以承担社会和环境责任。结果便是对新的行政职位的一系列高管的任命即全球伦理领导和一名新的政府关系执行副总裁，以及更
多的高层管理人员在华盛顿和媒体上花费更多时间。
沃尔玛区域范围的扩大也带来了复杂的策略性和组织性问题。与其他成功的全球零售商（如宜家）不同，对不同的国内市场沃尔玛没有统一的方法。而且它的成功在国与国之间的区别很大。总的来说它在国际上的盈利性远低于其在美国国内。对沃尔玛海外业务的身份和文化（两者均牢牢扎根于美国南部、小城中心地带）越来越重视暗含了什么意思？
展望未来，Mike Duke意识到其第一个挑战将是维持并巩固40年来推动沃尔玛成功的原则及能力：对成本效率的不懈追求、领先的物流、对顾客的承诺以及在员工内部逐渐灌输忠诚和承诺的能力。
他的第二个挑战将是为沃尔玛的未来做准备，这将不可避免的不同于过去、将需要满足新客户的要求以及新的竞争性挑战并需要开发新能力。
沃尔玛的历史
1945年至1961年间，Sam Walton和他的兄弟Bud在阿肯州的农村成立了15个连锁Ben Franklin特许
做梦梦到死人经营杂货店。经历了来自提供广泛商品的大型商场中新成立的折扣零售商日益增多的价格竞争，Sam 和Bud开始发展自己的折扣商店概念。当时，折扣店位于大城镇中，人们认为必须至少有10万的人口才能支撑起一个折扣店。Sam Walton认为如果价格正确在较小的社区开折扣店是可行的：“我们的策略是将大型商店开到人们忽略的小镇上”。1962年第一家沃尔玛开张。1970年，在阿肯州、密苏里以及俄克拉荷马州的小镇以及中等城镇已有30家沃尔玛商店。
对沃尔玛来说经销是个难题：
现在我们在偏远地区，因此我们没有像大城镇中我们的竞争对手一样想方设法为我们服务的经销商。我们唯一的选择是成立我们自己的配送中心，因此我们可以有吸引力的价格大宗买进并储存货物。
1970年Walton成立了第一家配送中心，同年公司上市以便为所涉重大投资进行融资。重复此为多达100个的折扣店提供配送中心的结构形成了沃尔玛扩张策略的基础。1980年美国南部和中西部的沃尔玛已拥有330家商店。1995年沃尔玛
已遍布50个州。区域扩张日益增加。开发新区域时，沃尔玛成立了几个用于从附近住宅延伸配送的商店。大量商店成立后沃尔玛会成立新的配送中心。随着沃尔玛成为全国零售连锁，它进入了更加成熟的零售区域包括大城市，在这里它遇到了其他折扣连锁中更强大的竞争对手。早期，当地的沃尔玛是城镇中唯一的折扣商店，1993年55%的沃尔玛商店面临凯马特的直接竞争，23%的商店面临塔吉特
的竞争。
多样化
沃尔玛不断尝试可选择的零售业态。有一些（如海伦工艺或Dot Deep Discount Drugstores）是失败的。其他的（Sam仓储会员店及超级购物中心）已快速成为沃尔玛商业的重要组成部分。
Sam仓储会员店效仿了价格会员店确立的经销概念。仓储会员店不是零售商因为它不向公众开放。它们是通过会员身份方可进入的会员店。他们经营少量种类的商品，大部分的物品为盒装包和灌装包。会员店的字面意思为仓库，产品仅在货架上且提供最小限度的客户服务。基本原理是使采购经济最大化、营业成本最小化并通过极低的价格为会员节约费用。仓储会员店之间的竞争是残酷的，导致了部门之间的快速合并。沃尔玛在1991年并购了The Wholesale Company，1993年并购了凯马特的PACE会员店，而好市多和Price Co在1993年进行了合并。超级购物中心是沃尔玛的大型商店（与102000平方英尺的沃尔玛折扣店以及129000平方英尺的Sam会员店相比，大型商店平均为187 000平方英尺）。超级购物中心效仿法国零售商家乐福倡导的“大卖场”的欧洲理念。超级购物中心融合了折扣店和杂货超级市场，此外，超级购物中心包含了若干专业单元如眼镜店、发廊、干洗店、照相冲洗。超级购物中心一周7天、一天24小时营业。通过沃尔玛折扣店独立的销售网为超级购物中心和Sam会员店供货。1998年沃尔玛成立了第一家社区店超级市场，平均占地面积42 000平方英尺。怎么提高学习效率
同时沃尔玛通过其网站walmart和samsclub.开展了大量在线交易。其网上业务延伸至网上药店和音乐下载服务。
国际扩张
对国内市场饱和的担忧促使其海外扩张。1992年沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra S.A.成立了一家合资企业，并在墨西哥的几个城市开始经营沃尔玛折扣店和Sam会员店。2000年沃尔玛收购了50%的Cifra S.A.并控制了合资企业。到2003年墨西哥沃尔玛已成为该国最大的零售商。
1994年沃尔玛从Woolworth手中收购了120家Wooleo商店由此进入了加拿大市场，并将这些商店转化为自己的折扣店模式。沃尔玛再次确立了其全国最大零售商地位。
在欧洲沃尔玛费力前行。在英国其阿斯达子公司未能超越市场领先者--乐购的销售额。在德国，经过8年亏损后沃尔玛向麦德龙售出了85家商店。
在过去十年中，其国际扩张已集中于拉丁美洲和亚洲。亚洲的经历较复杂。2006年沃尔玛从韩国撤出，在日本西友连锁（沃尔玛占51%的份额），日本注重质量的顾客对沃尔玛的低价策略反应不理想。在中国，新建市场准入包括138家沃尔玛超级购物市场和三家Sam会员店。此外，通过持有中国连锁超市好又多30%的股份，沃尔玛拥有102家好又多商店。表5.1显示了沃尔玛的国际化发展。
总的来说，沃尔玛在海外市场的业绩是不一致的。其在临近国家墨西哥和加拿大的业绩最好。
Sam Walton
沃尔玛的策略和管理风格与其创始人的人生哲学和价值观是密不可分的。直到1992年去世，Sam Walton始终是沃尔玛独特零售价方式的体现者。去世后，Sam Walton的信念和经营原则继续成为指导沃尔玛发展的灯塔。正如Harry Cunningham（凯马特创始人）所说：“Sam在整个公司确立的沃尔顿文化是整个事情的关键”。
对Sam Walton来说节俭和物有所值是一种信仰。降低竞争对手的价格是个难题这促使Sam Walton不断追求成本经济。Walton确立了一种企业文化，每一物品的支出均受质疑。有必要吗？可以花费更少吗？他树立了榜样几乎没有高层同事能比得上他：他步行而不乘坐出租车，出差时共用房间并留宿便宜的旅馆且避免穿戴任何公司服饰，并不证明自己的财富或成功。
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