人才选拔、人才培养与人才成长哪个更适合？
人才选拔、人才培养与人才成长哪个更适合？
——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
难道人才管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，人才管理自然也会进化，只不过进化的是人才管理形式，人才管理的核心思想并没有改变。理解人才管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
人才管理的本质
理解人才管理首先明确何为人才？人才是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。企业重视人才，不在“人”，而在“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。企业从来不缺“人” ，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，不同的“人”具备不同“才” 。如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机构成，那么组织其实是“才”的集合体。“人”是“才”的载体，因此客观的讲谁承载组织所需要的“才”，谁就是组织所需要的“人”。
人才管理的本质其实是管理企业的价值创造能力，让人才发展符合企业发展的要求。实现这一点，关键在于对麦克利兰的“能力素质冰山模型”挖掘程度。
能力素质冰山模型
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冰山模型分为两部分：一部分是露在表面能够看到的“冰山以上部分”，这是人才的“硬件”部分；另一部分是深藏起来看不到的“冰山以下部分”，是人才的“软件”部分，“硬件”与“软件”共同体现了人才的价值创造能力。人才的“硬件”要求是人才的知识、技能、经验等，属
于能够被发现与衡量的部分，也容易通过培训、实践改变和提升，人才的“软件”要求是人才的自我概念、特质和动机，属于内在的、难以发现与衡量的部分，很难短时间内被改变，但却对人的行为与表现起到关键影响作用。对“冰山模型”挖掘的越深，对人才的价值创造能力越容易管理。
理解人才演变规律，还可以通过企业形态进化规律得以印证，两者是相辅相成、共同演变的过程。
人才管理演变规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
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企业形态进化规律
中国有几个直辖市客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
在企业形态演变的过程中，人才管理形式也将发生改变。从精英价值形态到客户价值形态
就会出现三种人才管理形式。传统企业采取的是基于产品的人才选拔机制；转型企业采取的是基于项目的人才培养机制；未来新组织将采取基于流程的人才成长机制。
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三种人才管理形式特点从字面上就能够分辨，何谓“选拔”？“选”选择，辨别、“拔”抽出、拉出、吸出，意为按条件进行挑选，这种方式注重结果，强调被动性，在人才培养、人才成长方面必然缺乏；何谓“培养”？“培” 在根基部分加土，“养”抚育，意为以适宜的条件促使其
河南旅游发生、成长和繁殖，这种方式过程与结果并重，强调被动性与主动性相结合，通俗的来讲这是一种强制性的人才成长过程；何谓“成长”？“成”形成、变成、成为，“长”长成，意为逐渐长成、成熟的过程，这种方式注重过程，更强调主动性。
传统企业以人才选拔为主，转型企业以人才培养为主，新组织以人才成长为主，三种不同人才管理形式形成了一种层进式的变化，而人才培养其实从转型企业才开始。
人才培养才开始
传统企业（精英价值形态）管理主要通过“硬件”识别人才价值，“冰山模型”中的“软件”部分刚刚开始，因此主要关注人才的学历、资质、技能等各种证明，试图从“证书”中获得人才价值的信息，这种情况下人才管理只能做到人才选拔，即所谓的职位晋升，而且这种人才管理方式在中国已经持续很长时间，历史上的科举制就是一种人才选拔方式，并未注重人才培养，主要原因是“金字塔”形的传统组织，职级越高，数量越少，培养再多的人才也没有用武之地，只需要人才选拔即可，然而一旦外界环境发生剧变时，立刻出现“人到用时方很少”的局面，这一点历史与现实有太多的例证了。
中国经济转型就让这种情况发生，显然如果企业重视人才培养（其实也无法进行人才培养），何至于普遍招聘难？何至于人才危机立刻出现？人才危机不是人才缺乏，而是人才相对过剩，人才供应与人才需求严重脱节，主要表现在两方面：一方面是企业对人才的迫切渴求，一方面却是现有人才的大量流失，虽然人才市场人很多，却很难到合适的人。
未来的新组织（客户价值形态）由于衡量价值创造能力的技术与工具逐步丰富，能够探知到“冰山以下部分”，可以通过“软件”识别人才价值，届时发挥人才价值只需要为人才创造成长环境，让人才能够在企业中自发成长，并且能够进行新陈代谢，流程环节的要求以及流程的复杂程度就是人才管理的内容，因此人才成长机制将更多的体现在不断优化业务流程，今天的生态型企业就是以这种方式进行人才管理。
当传统企业迈向新组织的时，则需要构建人才培养机制，在人才选拔基础上，强制实施人才成长规划，用制度、流程推动人才成长过程，这时候企业无法实现自发的新陈代谢功能，主要原因在于转型企业尚未建立与人才成长相匹配的运行环境（流程型组织结构、角管理基础与流程管理方式，详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》），只能构建与人才培养相匹配的运行环境，这就是传统企业转型“三引擎模型”（即矩阵型组
织结构、二元管理基础与项目管理方式），有了“三引擎模型”，有了“三引擎模型”，人才管理方能摆脱人才选拔，迈向人才成长，可以说传统企业转型，让人才培养刚起步。

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