教学案例集
第八章 刚过二本线业务多元化战略
(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展
【基本案情】 美的集团的前身最早可追溯到1968年。在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。
1.多元化和事业部制改革（1980-1997）
20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行
空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。
1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。1997年，何享健决定推行事业部改革。调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。
2.围绕“白家电”的横纵向扩张和不相关产业尝试（1998-2008）
1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂、东芝万家乐制冷设备有限公司和电机有限公司各40%的股份，自建柜机厂房、兴建芜湖工业园。随后，受让日本东芝20%的股份，进入空调压缩机行业。2004年，通过合资，与东芝、开利两家世界500强公司建立在空调业务、技术研发（变频）、管理、质量控制等领域深层次的合作关系，积极参与空调行业标准制定。在微波炉项目上，也沿袭了纵向多元化扩张战略。2001年10月，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件领域。随后实现变压器的生产，延伸了微波炉配套的产业链条。
为了平衡主业季节性过强的问题，美的开始进入相关产业领域，除了饮水机，还决定上马微波炉项目。为了阻止新进入者，当时的微波炉冠军格兰仕自1996年持续降价，导致行业利润微乎其微。但基于运作小家电产品的成功经验和稳定渠道（曾超越三角、容声、爱德电饭煲成为行业冠军），美的依然进入了微波炉领域。2004年，美的先后收购荣事达（以洗衣机为主，冰箱为辅，由于连年亏损被低价收购）和华凌（以冰箱为主，连年亏损），并进行一系列重组。四年后又收购了小天鹅（以洗衣机为主，连年亏损，几易其主），经改造后确立了美的在洗衣机行业的地位。另外，高起点建设华中武汉基地，借助其区位、工业基础配套和高校多的优势，降低物流成本，获取人才、技术。全球史上最热月份
随着家电行业竞争激烈和微利时代来临，以及大量新兴产业或看似“暴利”行业的驱动，同中国大多数家电企业一样，美的集团也经历了几次对不相关产业的尝试。例如，从1992年就成立房地产公司，2008年正式成立美的地产发展集团，在年报中指出“美的地产计划三年内实现直接上市融资……首选有美的电器工业生产的地方，发展成跨区域、中型房地产开发集团”。2000年3月，决定进军互联网。意在“借助网络经济推动企业传统组织架构、管理模式转变，并在高科技产业抢占先机，以掌握网络时代的市场主动权，构筑家电之外的第二大支柱产业”。除了组建信息产业事业部，还配合电子商务成立了安得物流公司。2003年，先后收购了云南客车、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司，并立志“将利用3-5年进入全国客车行业前三名”。
面对“机构臃肿、事业部各自为战、盲目投资、资源浪费严重、缺乏整合、决策效率低下、急功近利”等问题，2002年6月，何享健发起深化事业部制的第二次改革，提出“管理结构、经营结构、市场结构和区域结构”四个调整。2004年美的总产值330亿元，同比增长89%，在兼并重组浪潮及高增长业绩激励下，事业部高管们有些头脑发热，“在谈的投资项目十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过，预算超30亿元”，直到何享健在内部强行规定“一年都不准谈新项目”。2008年3月，美的成立“中央研究院”，主要负责家电产业相关共性技术和
前瞻性技术的创新研究，集团内各研究平台的资源协同，以及产学研合作。在是否加强自建渠道的问题上，经历了“否定-肯定-否定”的过程。尽管2008年美的已建立5000家专卖店，但半数以上销售仍靠连锁大卖场完成，最终何享健勒令下属12大事业部不得擅自开设专卖店，认为“以事业部为经营主体开展营销工作已无法适应当前的市场”。
3.回归主业和业务重组（2009-2014）
美的在不相关多元化的尝试上，效果并不如意。历时半年，在损失转账记录怎么删除2000多万元后，美的退出互联网产业，转为与天猫、京东、苏宁易购等电商平台合作为主。2008年，美的汽车停产，在损失十多亿元后，从业务中全面剥离。而随着各种调控政策出台，竞争激烈，房地产的暴利时代也已经过去。回忆这些”冒进”的经历时，何享健坦言：“当时的投资思路的确不够清晰，进入我们不熟悉的行业更不靠谱……幸好悬崖勒马，在主业上振作起来”。
2009年7月，美的将空调、冰箱、洗衣机等各事业部销售职能剥离，在制冷家电集团与各事业部之间增加了一个“中国营销总部”的超事业部结构，不涉及具体经营业务，只负责58个区域销售公司的监控、协调、指导、服务等管理功能，所有大家电产品通过其统一对外销售。10月，美的电器将持有的荣事达股份转让给小天鹅（内部重组），美的电器成为空
调、冰箱平台，小天鹅成为洗衣机平台。2012年8月，美的集团宣布：美的电器董事局主席方洪波将接替美的集团创始人何享健，担任美的集团董事长，同时兼美的电器董事长和CEO。为了提升管理效率、压缩成本、缩短决策链条，美的集团决定取消之前设置的二级管理平台（制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团），地产发展集团划归美的控股，采用总部直接对接产品事业部的管理模式。将集团中央研究院并入了原制冷集团研究院内，各产品事业部自成研发体系。何享健在内部通报会上说：“随着美的高速发展，集团与二级产业集团并存，逐渐显现出较多问题：两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。今后集团的职能就是协调、服务、指导、监控、处理重大风险。”这一年，美的一直在进行战略调整，涉及股权治理、公司架构、经营模式、渠道等方面，并砍掉了非家电业务及低毛利产品。
2013年端午节是法定假日么9月，为巩固集团行业地位和核心专长，实现资源共享，最大化利用公司资源、成本及效率优势，充分实现产业协同、采购协同、仓储协同、销售协同、财务协同、渠道协同，美的集团换股吸收合并美的电器，注入小家电、电机和物流板块资产，在深交所挂牌整体上市。至此，美的集团（SZ.000333）已发展为一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，拥有小天鹅（SZ000418）和威灵控股（HK00382）两家子上市公司，以及美
的（空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、生活家电、热水器、商用产品、照明电工）、小天鹅（洗衣机、冰箱）、威灵（电机）、华凌（冰箱）、安得（物流）、美芝（压缩机）、正力精工等十多个品牌。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；以及中国最完整的小家电产品和厨房家电产品。生产基地遍布华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度建有生产基地。另外，全球设有60多个海外分支机构，产品销往200多个国家和地区。
4.互联网时代向科技企业转型（2015-至今）
2015年8月，美的集团与日本"安川电机"中国独资子公司签约设立了两家合资公司，正式进军机器人产业。这意味着美的集团的“智能战略”从“智慧家居”扩展到“智能制造”，以应对可能到来的白电行业性衰退，培育新的增量市场。另外，美的本身也是机器人产品的巨大需求者，机器人替代人工可以极大提升标准化规模制造能力。2016年3月，美的集团发布公告，将以537亿日元收购东芝白电业务80.1%的股权；6月，宣布与意大利中央空调企业Clivet签署协议，收购其80%股权；8月，收购世界领先工业机器人制造商之一的库卡，持
机械自动化专业就业有其已发行股份的94.55%。从家电行业切入工业机器人市场，是进入工业机器人领域乃至向利润相对稳定、竞争相对没那么激烈的B2B领域扩张的关键。尽管美的早期拥有的B2C家电渠道、销售模式在B2B工业机器人领域几乎无法适用。
2017年，美的开始在全国30多个主要市场区域设立商务中心，其作用是统筹规划或管理该市场“战区”美的所有品类业务的运营和部署，直接汇报的对象是集团董事长方洪波，权利和作用大于各事业部。联合美的空、冰、洗等各事业部统一作战，提高效率，应对市场竞争，提升市场竞争的战斗力。
2018年初，美的集团发布“人机新世代”战略，宣布以机器人、工业互联网和人工智能开启人机交互新时代。成立IoT公司，对云平台、美居APP、大数据等持续优化，完成了包括阿里云、天猫、华为等多家平台和厂商的合作业务上线，积极参与国内外的IoT相关标准建设，打造美的智慧家居生活圈。10月，正式发布工业互联网平台“M.IoT”，成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商。2019年3月，发布互联网品牌“布谷BUGU”，希望与用户建立有效、平等的沟通机制，共同构建厨房、起居、卫浴三大生活场景与空气、水两大专业场景互联的产品组合，全面覆盖用户生活。2020年12月，
美的集团并购菱王电梯，正式进军电梯产业。2021年，在内外部环境巨变的大背景下，美的集团升级了在2011年确立的战略主轴：从“产品领先、效率驱动、全球运营”转变为”科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破“。其整体业务架构也从消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块，更迭为全新的五大业务板块：智能家居事业、机电事业、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。
资料来源：根据美的集团、年报、《何享健的美的人生：生活可以更美的》（陈润著）一书及其他相关资料整理。
面部去角质什么牌子好【案例问题】
从上述案例中可以看出，业务多元化战略是一种怎样的战略？总部如何创造价值?美的为什么在空调业务上实施纵向多元化发展?美的针对其多元化业务组合为什么不断进行集权与分权的试错调整?美的集团的相关多元化发展主要通过什么方式进行？
【案例分析】
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