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经营有道
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■ 九度时刻 何炜明
一、社从量变到质变的规律
根据做社运营的经验总结，得出建材家居家电行业的社估值公式：价值=K×N 2
K是一个综合系数，主要涉及社的质量、购买力、在线时长、黏性等因素。N是用户数。K值可以通过提升服务质量来获得提升，而N值可以通过规模化运营获得提升。但实时上K和N有绝对的相关性，服务质量好用户留存就高。因为K值低会导致用户留存率就低，提升N的成本就越大。因此，判断一个社好不好关键看K值。如果打造一个社，提升K值才是关键。
可以从三个层面来看社估值公式在建材家居家电等低频行业的应用：
单运用：在门店单运营时运用，社的估值公式将其深化为：社成交数量=用户感知价值X用户数。
N=人数，人数主要是三个要素：基础人数，拉新人数和裂变人数。单运营的关键和难点在于
K，就是用户在中能够感知的价值。如何提升K值呢？从人货场的三个层面来做分解。
K值中“人”的要素：社中社交的连接性，主要是指在社中五类关键人——主IP，主，意见领袖，行动领袖和种子用户，这五类人决定了社中人和，人和人，主IP和粉丝的连接。
K值中“货”的要素：社的产品，要按引流产品，常规产品，裂变产品，服务产品进行设计，产品要符合高性价，高逼格，高权力进行设置。
K值中“场”的要素：社中的场，就是以运营内容
汤圆怎么做体现出的场景，场和人场。
在单运营中，企业要辅导门店掌控运营方法，从人
货场三个要素对门店进行新零售的改造，为门店销售模式升级做好准备。
单店运用：门店在运营过一个后，就从单进入单店运营模式。这时门店已经掌握了单运营的技巧和方法，K值的关键点就变成了的数量，而支持的数量的背后就是门店组织的升级。
在家居建材家电的销售中，门店年度运营根据不同的行业，做到5到10个社区，门店的销售就能提升50%到一倍。所以门店必须要升级门店的组织，根据实际操作，门店线上组织包含四个方面：建组织，运营组织，方案组织，服务组织。这四个组织就是门店模式升级的基础，目前也是门店升级遇到的最大障碍。
建组织是长期矩阵式项目组织，要以门店老板为主体，年度统筹，设置指标和奖励，统一盘，全员，
营销模式设计与推进
家居建材家电社
第四章 家电家居社营销的顶层设计
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进，建，并以社交连接和的关键人；
运营组织要有社负责人，做好训练，运营安排和管理，根据单，多设置兼职运营主IP，并做好运营考核奖励和资源配置；
方案组织，就是将产品场景化变成用户解决方案。具体就是根据楼盘户型和用户需求，用设计工具将产品转化为用户的解决方案。所以门店要配备设计人员。目前各种设计SAAS平台已经非常成熟，总部要建模，训练，指引和做好案例库，为门店升级赋能。产品方案化，话题化，是门店升级极大的障碍，企业要做好长期训练提升的准备；
服务组织目前面临的问题是门店大量的安装服务是外包的，放弃了增值服务黏连用户和闭环裂变的机会，也丧失了和电商比拼和同行竞争的基础。所以企业要从底层盘点门店能力状况，逐步健全服务组织，重塑社化服务的流程，打造服务的品牌质感，仪式感和闭环裂变。
全国运用：社是否成为企业获客的主渠道，就要从社重塑渠道的高度做好顶层设计。企业首先根据产品特点和企业战略，确定自己的产品在现场空间，电商空间和社空间三个主战场，是否需要用社全面提升门店，然后进行整体设计，规划全国参与的门店数量，运营的数量和销售目标。并以此盘点门店体系的能力，制定产品，组织，资源策略，逐步提升体系的运营能力。同时总部将营销前移，对门店的流量入口（楼盘和小区社）进行管理。企业能做到全国必须一半以上的门店参与。并且门店能时间前置，运营前置，提前掌控所在城市的入口，企业就能在流量的竞争中获取主导，真正将社打造成获客的主渠道。
二、企业社推进的障碍
在家电建材家居的社推进中，我们发现，在经过训练，导入脚本，运营指导后，门店单运营成功概率在90%以上（能够成交并2次以上的变现），企业也都认识到社的重要性，但社模式并没有在目前国内家电建材家居品牌推广开，成为们门店获客的主渠道。目前，国内家电建材家居企业也还没有将社拉升到战略高度，从营销模式开始用社来重塑渠道。
杨梅汁怎么洗干净深度分析，总结了目前家电建材家居社推进中在根源上存在的一些问题，我们称为渠道社化企业十宗“”罪”：
一宗罪——营销体系不介入。
在笔者所做的所有企业的社项目中，均没有营销体系的深度参与。企业营销组织基本还是在做20年的传统业务四件事——拓渠道，放政策，压任务和催回款。我们发现家电建材家居业务体系四个共同的规律：
一是所有企业的传统业务都做不了新零售的事；二是所有企业都是线上线下两张皮（产品线上更有优势，赋能基本不能落地）；三是只会做用钱砸市场的事；四是只会围绕销售任务做事。而新零售所要求的四件事——以流量为中心拓展获客渠道，以社为中心推动店运营，以升维为中心优化门店组织，以转化为中心训练门店方法，几乎没有一个企业有完整的体系和管理。没有业务体系介入的门店获客渠道改造，最终社运动都成为一场活动：单店单能获得成功，但渠道模式没升级。收割一波难持久，面未铺开效有限。
二宗罪——顶层设计不加入。
以上原因的形成，最关键的是企业没有将流量获取纳入顶层设计。由于形势转艰，企业现在都在为销售苦苦挣扎，几乎没有企业在流量渠道，入口建设，门店组织，运营能力和营销管理这5个方面，从用户流量渠道变化的高度进行顶层设计。用户的变化，带来流量的变化；流量的变化，带来渠道的变化。从这个意义上说，社其实是中国建材家居家电行业的一场渠道变革，这个变革，和过去的渠道有四个明显区别：
1、线上取代门店成为获客主渠道；
2、以产品为中心变为以人为中心；
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二本学校有哪些2020.04
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3、产品销售升级为用户运营；
4、扩大流量入口成为企业核心能力。
现在很少有企业从获客渠道的顶层设计自己的销售模式，再向前盘点流量入口，组织体系，资源匹配和管理方法。所以现在建材家居家电的社只是停留在战术层面的试一试，推一推。任何新渠道的销售，没有做深，没有做透，没有做开，都不可能成为模式。
三宗罪——品牌架子没放下。
在新零售时代，围绕着社区+社+社交，诞生了大量的被称为新生事物的营销模式，这些新型的营销模式以IP 为圈层，以有用有趣为起点，种草带货。这些新型的营销模式，从用户接受端深刻的改变了品牌调性，传播渠道和传播方式：
1、品牌传播逻辑变化：大众品牌要变成用户品牌，品牌要实现差异化品类占位，要在多元化渠道饱和传播，封杀品类，传播要以视频，场景，文案，IP打动用户。
2、小而美品牌的崛起：在社的实践案例中，有特点的小众品牌更容易获得用户的喜爱和认同。小而美的品牌具有的特点是3分概念，7分价格，8分品质，9分颜值,10分内容，IP化传播。
3、品牌必须放下架子：大品牌习惯于从自身地位，产品卖点的角度端着架子传播，但现在用户更遵从自身的体验选择品牌，所以品牌必须要从用户的角度高性价，高逼格，高权利。
4、品牌必须连接用户：不运营用户，就一定缺少用户。大品牌一般是传统渠道做得好，长于渠道建设和分销管理，不直接运营用户，和用户之间隔了一层；而小品牌往往一上来，就直接连接用户，聚焦用户体验，打爆一个单品，做爆一个渠道，所以小品牌更容易在小众市场创造小大效应。
5、造产品一样造场景：新零售时代的产品=功能+场景，场景要求我们洞察行业和用户，到用户的现实痛点，将卖点变成用户的买点，再用用户不可抗拒的成交主张，打造用户的痒点，最后通过运营实现销售。
四宗罪——产品社不配套。
现在品牌的产品矩阵设计，一般是线上线下最低求冲
量，门店差异保空间，基本没有规划社里的产品线。社的产品，要用一个思路，四个分类，三高设计，五化转化来设计。
1、一个思路：以工程团购的模式来设计。
2、四个分类：按功能分为引流产品，会员产品，常规产品，裂变产品四类。
3、三高设计：社所有的产品，都要朔造出高性价，高逼格，高权利，要让产品本身自带流量，成为社爆品。
4、五化转化：使用转痛点，产品转场景，卖点转卖点，模式转痒点，单买转买。
五宗罪——资源推动不配套。
企业在年度规划时，基本没有做社的推动预算。而社本身并不是一场活动，而是从传统销售向新零售的升级，这个升级，社要完成所有新零售的底层基础：获客线上化，销售运营化，成交社化，结果前置化，组织升级化。从目前来看，这次转变是从观念，方法到组织，最后到知识的沉淀和迭代，这和前20年的营销逻辑区别非常大，对于传统门店来讲要持续两到三年，并且必须还要有强大的内容体系支撑。目前，建材家居家电显然没有做好这个准备。
六宗罪——代理老化无体系。
社对于低频产品，特别是存在层级代理区域业来说，更是一大挑战。传统代理的主要功能是渠道开发，终端建设，政策囤货，促销活动和销售维护，存在的逻辑是区域代理，价差空间和销售返利，价值是代替工厂品牌做市场。但现在电商击破了价差，直营扁平了层级，社重构了渠道，传统代理存在的功能必须升级：
1、从渠道开发向流量入口开发升级；
2、从产品经营向流量运营管理升级；
3、从政策压货向B端营销C端化升级；
4、从单一产品向平台化升级；
淘宝省钱卡怎么取消自动续费5、从销售模式向用户服务模式升级。
这几个升级，从目前来看，企业没有赋能的模式，代理商都还不具备升级的基础，甚至企业还没有完整的规划，所有代理商完成升级也必须要一年以上。
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七宗罪——门店固化难升级。
现在，一是增长放缓，二是流量被多元化分化，传统电商和传统门店面临到同样的流量见顶，大平台和小门店其实又回到同一个起跑线。电商解决这个问题用的是平台的力量，体系的能力，数据的优势和更多创新的手段；门店在流量和转化上，相比门店，具备体验，服务和由此带来的信任优势，但这些优势不是被价格击垮，而是思维，组织，特别是线上运营的能力局限，完全发挥不出来。具体体现在以下几个方面：
1、营销已经发展到5.0时代，大部分门店还停留在1.0卖货时代，公开化，共享化，平台化，定制化，已经是大势所趋，靠信息不对称赚差价很难再有发展。
2、电商不再和门店无关或完全对立，现在是门店爆款要和线上对标，同时线下的5大优势要能完全体现出来：场景体验性，服务便利性，社交连接化，地域信任度和高黏度。
3、多元化获客渠道，线上运营能力和差异定制化服务能力。
八宗罪——内容输出无体系。
门店转型新零售的，就是门店传统营销要素的升级：线下单一获客升级为全域渠道获客，门店传统销售升级为线上运营转化，常规安装服务升级为增值深度黏连，个体销售导购升级为IP社交链接。这所有的升级都需要内容作为支持。但门店最大的问题就是没有内容制造和输出能力，同时现在企业也缺乏内容输出的体系。企业要想真正在新零售上实现对门店的赋能，就必须要有专门的组织，深度洞察行业和用户，体系化输出以下内容：
——门店导购和安装人员年度朋友圈内容规划；
——新楼盘，老楼盘，联盟，老用户，意向用户等社各个阶段的运营脚本；
——抖音抖店头条号等二类电商和自媒体的内容输出；洛克王国徽章攻略
——本地论坛，房地产网站等发帖内容输出。
九宗罪——浅尝辄止不深入。
经过三年企业辅导实操，社已经被不同行业反复证明有效性，也不断有企业加入社试点。但均存在以下问题：高层不重视，营销做旁观，体系无承接，一轮试点后，推进不深入。
十宗罪——流量入口无管理。
社不是一场爆破活动，是要从底层获客开始，拓宽门店获客渠道，升级门店营销要素，健全门店运营组织，重塑产品和用户的关系，建立入口——连接——场景——运营——变现——裂变——出口的新用户化和社交化的逻辑，用社交链和推荐链重塑商业模式。企业越早开始推进社，抢占以门店为主体的各城市和区域楼盘社入口，并以此为支点开始门店的全域流量时代，就越早能在竞争中占据压倒性优势。
三、家电建材家居新零售升级问题
用户化时代，家电建材家居行业大部分企业营销相对于快消服装化妆品等行业，存在比较严重的品牌老化，产品同质化，获客渠道单一化，门店组织老化，业务体系能力和管理滞后的状况，具体存在以下8个问题：
随着流量争夺越来越激烈的市场变化，家电建材家居行业需要在品牌、产品、内容、体验、组织、模式6大层面升级重塑。
1、品牌社交化重塑：必须要从用户角度和社交化的角度，对品牌进行重塑。让品牌年轻，时尚，不能端着架子，要让品牌实现品类占位和有感传播。需要将品牌的战略对抗点充分前移，聚焦细分品类，形成品类占位，打造差异调性，用场景体验激发同感，打造用户有感的差异化价值，并精准用户体进行定向传播，占据用户时间，引导用户参与，占据用户心智。
2、产品用户化重塑：在更高的层面则是没有在行业实现品类占位，抓住消费升级的趋势，用细分差异化的价值占据用户心智。需要我们将产品卖点，根据用户使用体验，到行业痛点和用户痛点，并将产品的销售打造成颠覆现有行业与传统门店的模式，用差异化的模式系统的解决用户痛点，从而使产品变场景，卖点变买点。
3、内容升级：在新零售时代，有四个明显的变化——IP是品牌的代名词，场景是产品的代名词，全网是渠道的代名词，运营是营销的代名词。而这一切都需要内容来承载和体现。但目前几乎所有的品牌在门店IP打造，
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朋友圈内容，产品场景化方法和素材，社运营内容，抖音抖店内容，本地化论坛内容等，都是严重
缺乏和不成体系。好内容在新零售时代中的价值体现在：吸引更多对内容有兴趣的网友；减少购买阻力，帮助消费者进行购买决策；树立企业在行业内的江湖地位及威望；将企业、品牌、产品和用户的变成更有人性和温度的故事；通过特定的内容形成稳定的粉丝，构建网络社区。
地开头的成语所以，内容能力，是仅次于产品开发的能力。而且在内容方面，品牌方必须要为门店提供的内容要有4个特点——足够详细的干货，足够有趣的灵魂，足够深度的见解，足够的不一样。但目前的问题是，门店产生不了内容，而品牌总部没有体系化的组织研究用户，研究行业，研究多元化的自媒体传播，特别是没有输出内容的组织和方法，是目前行业存在的通病。
4、场景体验打造：在新零售的环境下，品牌方一定要将以产品为中心，逐步转变为以用户为中心，而这个转变的核心，就是产品前置体验。现在的体验，要分四个层次：第一层次是价值占位，用差异打造独特体验；第二层次是结果前置，用内容打造场景体验；第三层次是风险解除，用服务打造安心体验；第四层次是门店氛围，用产品打造成交体验。
5、新零售组织打造：在组织上，要想真正转型新零售，必须从顶层设计开始重塑组织，要以流量入口管理思维为发端，总部层面建立流量运营部门，从品牌、产品、内容、执行四大层面按照新零售要素进行重构，并逐步建立新零售多级承载组织。
6、营销模式升级：在营销模式上，新零售要求家电建材家居行业做出如下的变化：一是获客渠道多
元化；二是流量入口掌控化；三是线下销售线上化；四是单个成交社化；五是B端营销C端化；六是销售模式用户化；七是设计安装透明化；八是增值服务黏度化。
四、家电建材家居社9化设计
根据社营销理论和实践案例总结，探讨社模式的顶层设计问题。提出“新零售9化理论”，通过具体案例加以说明，或许对建材家居家电行业全面转型新零售有所借鉴。
社营销9化设计
我们以实操案列来解说社9化的运用。1、品牌社交化重塑
传统的品牌推广是基于产品本身定位的单向传播，随着新时代用户的变化，这种以产品思维为核心的单向输出，内容空泛定位，用户无感并缺乏聚焦，难以引起用户共鸣感和参与感。按照传统方式在做的门店，永远在客户，永远不懂客户，不会裂变客户。
品牌社交化，需要我们将品牌的战略对抗点充分前移，聚焦细分品类，形成品类占位，打造差异调性，用场景卷入强化体验，用体验激发认同感，通过互动打造用户有感的差异化价值，并针对精准用户体进行定向的传播，占据用户时间，引导用户参与，占据用户心智。
以用户思维为核心进行品牌社交化重塑，能实现传播的精准定位，促进用户参与，并激发共鸣。通过社模式，实现品牌不缺客户，客户来懂你，客户裂变客户。
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