参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结
参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结
受公司派遣，我于9月12日至9月17日参加了中国企业联合会培训中心主办的“赴青岛学习海尔人力资源管理研修班”， 4天的课程和见闻让我启发很大。现将海尔学习之行的一些认识和体会传至公司内网，与同事们分享；如有不妥，请同事们指正。
一、行程和课程安排
行程及安排如下：
日  期
授课人
内  容
9月12日
全天报到
9月13日
海尔大学特聘教授
中企联特聘教授
陈德耀先生
“感悟海尔”
内容包括：
①从开心、开窍、开悟、开路角度解读做人、做企业；
②海尔集团不断创新的、超强的执行文化；
③海尔集团“严格、苛刻”的管理制度；
④海尔集团首席执行官张瑞敏先生对企业管理的哲学认识。
9月14日
①上午参观海尔产业园（包括海尔集团总部、洗衣机生产车间、海尔大学）；
②下午在海尔公司与海尔团委书记座谈两小时。
9月15日
海尔集团原人力资本部部长
现微波炉事业部部长王致远先生
“海尔人力资源开发与管理经验”
内容包括：
①海尔集团的简史；
②张瑞敏先生的人力资源管理观念；
③海尔的人力资源管理特；
④海尔的激励机制、薪酬机制、培训体系。
9月16日
青岛大学教授
葛树荣先生
“海尔人力资源管理的文化基础”
内容包括：
①海尔文化建设的着力点；
②海尔如何兼收并蓄的吸收道家思想、思想；
③海尔如何学习日本、德国和美国的企业管理经验。
9月17日
返回海口
二、海尔集团的基本情况介绍
海尔集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱厂（青岛电冰箱厂是由青岛东风机电厂、青岛工具四厂合并成立，生产电冰箱前的主要业务是交流电机、电动葫芦、民用吹分机、单缸洗衣机等设备），海尔集团是一家集体企业。1984年1月，青岛电冰箱厂引进德国电冰箱生产技术，准备生产电冰箱。同年12月，时任青岛二轻局家电公司副总经理的张瑞敏先生临危受命调任青岛电冰箱厂任厂长。从1984年到1991年，海尔实施电冰箱名牌战略，创造了中国电冰箱第一品牌。从1992年到1998年，通过资本运作兼并其他家电行业，实现了白家电到黑家电、米家电扩张。从1998年到2005年，实行国际化战略。在德国、美国、南非等国家和地区设立研发、生产和营销中心，高调进军国际市场。从2005年至今，实施全球品牌战略，向世界500强企业目标迈进。
海尔集团处在一个微利（利润率4%）过度竞争的家电行业，从1984年员工820余人、固定资产500万元、年亏损147万元发展到2007年全球员工6万余人、销售收入1576亿元、海尔品牌价值高达800亿元、资产翻番2万多倍，海尔在一片荒地上、企业濒临倒闭的局面上建立和发展起来，成为中国家电行业第一品牌，谱写了中国现代企业从弱到强、从小到大的发展过程，党和国家领导人多次该企业检查调研，海尔现被定为国家重点战略扶持企业。
在去海尔之前，本人在互联网上查阅了相关资料，带着“支撑海尔高速发展的柔性层面，即企业文化有什么特”和“海尔集团的人力资源管理如何管，对我们的工作有什么借鉴意义”这两个问题，前往海尔学习。
三、对海尔企业文化的认识
通过三天的学习和一天到海尔工厂的参观，本人最大的感受就是海尔的企业文化充满了巨大的魅力：在海尔，人的精神最大限度的解放和企业管理最大限度的苛刻十分和谐地融合在一起。关于海尔的企业文化，本人是从以下几个方面来认识的。
1.海尔文化和管理模式
文化是无形的东西，按照道家的思想，无形决定有形，有形影响无形，有无相生。从公司战略、产品和服务、员工的行为举止，都是文化的外化表现；而公司的物质资源、领导者思维、员工素养又影响着企业文化。具体到领导层面，企业文化就是企业管理的理念和要求；到员工层面，企业文化就是企业制度及制度下行为规范和准则；两者结合的作用结果，就是为顾客提供什么样的产品和服务。一般的企业，都是按照这个生成顺序来构建企
业文化的，在海尔，文化的生成是逆向的。他们树立“优于顾客的需求”这样的理念，按照这样的理念反推回来应该有什么样的企业管理要求、模式和人员要求。海尔的企业文化内容包括以下内容。
企业精神：创业初期的“无私风险，追求卓越”到 “敬业报国，追去卓越”再到今天的“创造资源，美誉全球”。
企业信念：海尔只有创业没有守业。
工作作风：迅速反应，马上行动。
企业管理模式：OEC管理、SBU管理、80/20原则，管理借力理论，斜坡球理论等。
人力资源管理：人人是人才、赛马不相马；三工并存，动态转换。
市场开发：市场唯一不变的法则就是永远在变；没有淡季的市场，只有淡季的思想。
质量原则：高标准、精细化、零缺陷；要么不干，要干就干第一。
售后服务原则：用户永远是对的，海尔真诚到永远。
个人所得税标准海尔人自己认为，海尔文化的核心就是创新。按照张瑞敏先生的话说，昨天的成功模式只适用于昨天；要创新，就是不断打破平衡，否定自我，使企业在有序—混沌—医院一般几点上班?有序的状态中不断循环从而得以发展。海尔内部的创新，是全方位全员参与的创新，包括，企业文化的发展、企业战略的创新、管理模式的创新、组织机构的创新、产品的创新、工艺的创新、设备的创新。而他们的一切创新，首先是观念的创新，他们的专业术语就是“观念先行”、“要市场就先启动你的大脑”、“只要对了路，就不怕路远”。《孙子兵法·谋攻篇》中说，上下同欲者胜。其字面意思就是，战争中，官兵目标一致的就可以取得胜利。在海尔，企业文化给外人的感觉可以说达到了上下同欲的局面。我想，这其中的原因，一方面是企业文化本身具有强大的吸引力和执行力，另一方面，这和员工的自我提高的意识也是分不开的。
2.海尔的企业文化着眼点高、着力点细。
海尔的企业文化可谓博大精深，在海尔的中层管理人员队伍中间，流传着这样一句话，那就是，你的一切行为都可以用海尔文化来解释，中层管理人员所犯的一切错误，海尔文化都能批评你。比如，海尔对各级干部的“三个问题”的论断，即，部下的问题就是你的问题，
团队的问题也是你的问题，领域的问题还是你的问题；这样一来，所有的问题全都是干部的问题，干部就必须全力以赴。同样，干部也是以此原则来要求员工，员工也得全力以赴。海尔主要领导人在构建海尔文化的雏形的时候，思考的是中国人民族深层次中存在的问题，致力于改造国民性中不合理成分。他们认为，“中国人做事，不认真、不到位，每天欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”，概括起来说就是中国人太聪明、做事不认真，表现在实际的工作中就是随意性太强，做事对标准的坚持缺少恒心。对此，海尔人提出了0EC管理，就是“日事日毕，日清日高”，即，当天的事情（目标）当天完成，每天清理反思，每天要比前一天提高1%。海尔人在总结了德国日尔曼民族成功经验后认为，中国人缺少激情；就此，张在《海尔人》上撰文指出，有激情的人才，能让人眼前一亮，让人想引进、留住；如果没有激情，不是困难的事也会被看作困难；如果有激情，没有条件时也能创造出条件。他们进一步分析认为，激情应当是员工的需要得到满足才产生，于是，海尔就有了SBU管理模式，就是市场链，即，人人都是市场，外部有市场，内部也有市场。每一个人的下一道工序就是市场，有市场关系就有索酬和索赔规则，当你的下一道工序不能接受你提供的产品或者服务的时候，你就要赔付；当你的产品进入下一到工序时，你就产生了效益，你就有了薪水。由于市场链的存在，每一个人都关注起自己提供的产品和服务，激情就得到了最好的激发。
就海尔文化的落脚到细致之处，海尔人有一句精辟的论述：把一件简单的事情成千上万遍的做好，就是不简单；把一件公认的很容易的事情非常认真的做好，就是不容易。他们认为，把小事都做好了，企业就不会发生惊天动地的大事。
四、对海尔的人力资源管理的认识
支撑海尔高速发展最重要的因素之一就是在海尔强大的企业文化指导下的优秀的人力资源管理体系。
1.海尔的人力资源观念
海尔张瑞敏认为，人力资源是企业的战略资源，人力资源管理是企业管理的核心。先造人才，再造品牌。
（1祝福老师的话简短）海尔关于人的三个认识
人材：想干，有素质和潜力，但需雕琢，企业有投入，个人有愿望。
人才：立刻融入工作，立马上手。
人财：通过努力为企业带来财富。
其中，人材是基础，人才是过程，人财是目标。
（2）海尔的人力资源目标：国际化的人财
描写老师的成语
（3）核心观念
人人是人才，赛马不相马：坚持公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
动态转换、合理流动：就是通过严格、繁琐的绩效考核，将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，对于不能使用企业发展的不合格员工要迅速、坚决淘汰。
（4）海尔的人才标准
对上有执行力、对下有决策力、横向有协调力；
认真大于聪明，速度大于完美；
彻底的目标主义和成果主义者。
2.海尔人力资源管理的一些具体做法
（1）选人机制
海尔的选人主要看重的标准是认同海尔文化，具有创新精神和能力。
新员工方面  海尔认为，新毕业的大学生可塑性强，更容易接受海尔文化。所以，他们学校招聘和社会招聘的比例为90%：10%。新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员。
提拔方面  海尔全部管理人员都是自己培养，不吸收空降兵和对外招聘人员。海尔的干部和管理岗位，是员工做出成绩后的必然结果，所以他们为员工保留了上升通道。海尔的所有岗位都要竞聘通过才能获得，包括普通员工是所有实习生竞聘、某个部门某个岗位空缺，也需要员工竞争获得；所有管理岗位更需要严格的竞争考核。竞聘内容包括，平常业绩占4
怎么给头像加国旗
0%、笔试占30%、面试答辩占30%。这种机制就是赛马不相马，在这种机制下，管理层最大的特就是年轻有为、企业人才济济，平均年龄不到30岁。据说，像分冰箱公司、空调公司的总经理（处级干部）都在32岁作用。
（2）用人机制
海尔的用人原则是用人要疑，在位要受控，期满要轮换，特殊情况下要破格提拔，人才不是固定的、是动态转换的。
这里重点总结“期满要轮换”和“动态转换”两个比较有特点的。
期满要轮换，是指在一定级别的管理干部，任期满了要相互轮换。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思想僵化，消除腐败；同时，轮换制对于年轻的干部还可以增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。海尔与一般企业不同的做法在于，干部轮换并不是同专业对口轮换，而是根据公司需要，跨部门跨专业轮换。如本次担任我们的培训讲师的王致远老师就由海尔的人力资源本部部长轮换到微波炉事业部（公司）担任部长（总经理）；也有采购和销售轮换到生产和设备保养部门的案例。他们认为，
一个企业的干部，更多的是肩负管理职能而不是专业技术职责，不具备轮岗条件的干部，就是没有竞争力的干部，是海尔不需要的干部。
动态转换是指在海尔集团，存在优秀员工、合格员工和试用员工三种不同形式的员工身份。不同的员工身份即便从事同一的工作岗位，待遇也是不一样的，表现在年终奖、补贴、带薪假期方面的不同。动态转换的依据是员工的绩效；绩效好、则晋级，绩效差、则降级。考核员工绩效的直接标准就是每位员工的3E目标完成度（3E就是每位员工的工作计划记录表，在海尔，每位员工每月写月作计划，每天写日工作计划，下班前总结评等，累计评定）。
（3）分配机制最强台风排名
传统的观点是“大河有水小河满，大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，这就助长了员工吃大锅饭的思想。海尔人认为，“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每位员工是这条大河的源头，员工应像源头那也为企业喷涌，小河是市场、用户。员工有了活力，必然会产出高质量的产品提供优质的服务，用户必然就愿意购买企业的产品和服务，从而，涓涓细流必然涌向企业这条大河。海尔手册指出，海尔集团的薪酬是给那
些为企业绩效提高做出贡献的员工的回报。员工为海尔做出了有用的绩效，才能获得回报；海尔不会给那些对企业没有任何贡献或付出的人员发放薪酬。在海尔，员工是的工资主要由绩效收入（海尔集团根据员工的个人市场考核后定，包括员工本人获得的各项专项奖金）、国家补贴（根据地方规定的劳保费、降温费等等）和年终效益工资（根据企业的年度效益完成情况而兑现的奖励）三部分构成。海尔的工资体系认为，员工的工资不是企业发给的，而是员工本人去市场上赚得的。如果员工当月生产的产品没有市场、没有订单，就没有工资，甚至还可能倒扣工资，因为你浪费了企业的资源而没有为企业创造价值。海尔没有基本工资的说法，全部与业绩挂钩。

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