格力终端模式资料
空调所属的家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，价格大战、概念炒作、口水纷争此起彼伏，格力电器保持领先地位显得殊为不易。其优势很大程度便体现在领先对手一步的营销策略上，而其中，处理好与经销商的关系是成功的关键。
格力的发展
预科班是什么意思? 1、格力起步
1985年8月总公司(格力集团的前身)与香港超艺科技有限公司正式签署合资协议成立了珠海经济特区冠雄塑胶有限公司。1987年4月6日，珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂正式注册成立。1989年1月6日，名称变更为珠海海利空调器厂。1990年底，珠海海利空调器厂更名为珠海格力空调器厂。1991年1月28日，由格力集团公司、格力空调器厂、珠海华声集团有限公司三方共同签署了投股成立格力电器股份有限公司的合同，由冠雄塑胶工业公司和海利空调器厂合并，成立格力集团电器股份有限公司。
珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模最大，技术实力最强的空调生产基地，拥有年生产空调器250万台的能力，它也是世界单产规模最大的专业宣传企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化的发展道路，以领先的技术技能、过硬的产品质量、完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。格力坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，至今已经开发出十大类、40个系列、400多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
2、定位“专业化”战略后来居上
格力集团是一个很有特的企业。虽然格力进入空调行业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，但格力从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调。同时，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
格力集团的原总经理朱江洪(现任董事长)多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
庆国庆的诗词 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力35％，春兰11.2％，三菱R 5％.格力的产品出口量也位居全国同行第一。
格力市场渗透的主要方式：(1)广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌。“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。(2)建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的，并与经销商互惠互利，长期合作。(3)科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
3、今日格力：2001年格力电器稳居绩优行列
2001年上半年格力电器实现销售收入34.45亿元，同比增长21％；净利润1.65亿元，同比增长41％；每股收益0.30元，考虑到6月份公司刚实施完每l0股转增}股的公积金转增股本方案，实际上每股收益较上年同期还是有较大幅度的增长。公司在国内空调行业中具有明显的竞争优势，申报显示的高额预收账款也说明公司产品良好的销售状况和市场信誉。此外，公司上一年配股募集资金也全部投向与空调相关的产业，其中包括投资3633万元建设格力电器巴西有限公司，这凸现了公司进一步做大做强空调业并进军世界的强烈愿望。
格力营销发展与销售终端管理
1、饱尝追债的苦果，格力形成先付款后发货的惯例
1990年，海利还是一家投产不久，年生产能力约百万元的国营空调器厂，规模不大，搞的是组装，年销售量只有2000～3000台，更谈不上什么品牌。由于，当时空调对广大家庭来说还是高档的奢侈品，要把产品卖出去并非易事，为了把产品卖出去，海利和许多家电企业一样，依靠商家代销，20多名业务员，一家一家跑商场、专门经销家电的商店，推销海利的产品。为了推销产品，厂家往往给予商家先发货后付款的优惠政策，但却造成大量的不良债款，许多业务员奔波忙碌，不是推销产品，而是忙于追债。现任格力电器有限公司总经理董明珠，当时她还是海利的业务员，为了追回安徽的一笔42万元的债款，和赖债者斗志斗勇40多天，饱尝戏弄与欺骗。为了避免再次陷入债务的泥潭，她谨慎地挑选经销商，并决心要求经销商先付款后发货。在当时，稍有名气的华宝、春兰等品牌的产品，也都是代销，何况海利才刚刚起步，要让经销商答应先付款后发货谈何容易?由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和经销商坦诚交流，终于获得了第一笔20万元的订单，打开突破口。而且，在产品销售给经销商后，董明珠还帮助经销商分析市场，推销产品。凭借海利空调良好的质量，真诚的合作，赢得经销商的支持，订单源源而来，产品卖出去了，先付款后发货的制度也逐渐形成了。虽然一直都没有明文的规定，但先付款后发货已成为格力和经销商之间的一种惯例。如今格力每年销售几十亿元，却没有一分钱债款，没
有一笔应收账款。
十大专业就业前景好
2、早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略
格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商家分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。
近年来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点；格力几百万台空调的销售，稳定的专业经销商是非常重要的。市场竞争中商家和厂家之问的利益的争夺是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，坚决保证自己对产品价格的控制，又充分考虑如何保障经销商合理的利润空间，把商家当作厂家的延伸，厂商平等合作；早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略，力求与经销商之间达成联盟，建立起一套制度或游戏规则来保障双方利益，既相互促进，又相互理解支持。
3、难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场
中国空调市场此起彼伏的价格大战，令各个空调厂家商家都承受了巨大的压力，许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中。格力却提出了“让市场不让利”。
1996年，中国经历了40多天的梅雨期，华东地区更遭受了一场百年不遇的灾。空调遭遇凉夏，空调市场的价格大战因此愈演愈烈，空调销售困难。许多经销商要求降低售价，有的经销商扬言“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。但公司总经理朱江洪很沉得住气：“价格太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。”倾销的风潮中，格力降价的压力越来越大，有些竞争竞争对手5P的柜机比格力低800～1000元，占领了部分市场。但就是这样，格力拥然我行我素，坚持“让市场不让利”，大有壮士断腕的气魄。同时调整产品型号减少竞争激烈的产品型号，增加盈利能力强的柜机，并强化服务等以弥补价格上的劣势。在这降价的硝烟里格力的经销商也和格力一样承受了巨大的压力。
为弥补经销商的损失，在凉夏之秋结束时，格力拿出1个亿的利润补偿经销商，不付现金，按每个经销商销售额的比例，分别打入下一年度。这种做法开创了年终返利的政策。
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4、刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策
空调销售的季节性强，产品体积大，不可能有生产厂家大量库存，没有经销商的参与，厂家淡季检修，旺季24小时加班加点也来不及，而且质量难以保证。因此对空调厂家而言，商家淡季来款具有重大的意义。为鼓励淡季来款，在1995年初首创了淡季让利的销售政策，即“淡季让利，提货越早，让利越多，淡旺挂钩”；并为经销商做了保险，按银行利息返利给商家，保证商家即使在较长一段时间内卖不掉也不会吃大亏。这一政策吸引客户淡季投入资金，既解决了淡季生产的资金问题，又缓解了旺季供货的压力。当年格力淡季回款比上年增长3.4倍，达11亿。在其他厂家都在想方设法延长销售旺季时，格力却在1998年底宣布格力空调淡季延长一个月，舆论哗然，格力到手的钱不要。而正是利用时间差，格力从竞争对手手中抢得不少的订单。一些厂家盲目学习格力，以优于格力的政策吸引经销商，格力给三五折，他们给四折，有人建议格力跟进，但格力控价的态度是很严肃
的，决不让自己陷入恶性循环，坚持三五折并要求经销商承诺以不低于三五折的价格批给经销商，对于违反承诺的年终给予制裁。
5、打破惯例，格力废除年底退货制度
年底退货可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底说成次品一退了之。而厂家收回的许多是次残品，不能再按正品出售，为此格力公司每年至少损失几千万元，1994年底退货的价值更达到了1亿多元。当时任格力电器有限公司经营部主管的董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历1994年的价格大战，1995年是空调市场的“生死年”，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是以“断其后路”的方式对经销商施加压力。但在董明珠看来，市场竞争必须有公平平等的原则，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。1995年初格力公司规定“年底不允许退货，真的有质量问题的除外。如果格力错了，那么全部拿回公司”。但有的经销商并不接受这项新规定，对此，格力又推出了奖励政策“凡是不退货的经销商可获得占其销售额0.2％的奖金”，这样对于一个销售额1000万元的经销商而言，退还
一台分体机可以不损失5000元，但不退一台机子的话就有2万元的奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并能逼着经销商做好服务环节。新的政策使经销商在销售和售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来处理，将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，提高安装质量，搞好维护。这项政策得到良好的效应。1998年格力销出价值5.5亿元的空调，奖金发了1000万元，是1994年l亿元退货的l／10；同时，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌的信誉。
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