中国邮政储蓄银行的绩效管理
一、中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理现状分析中国邮政储蓄银行A 分行概况中国邮政储蓄银行有限责任公司于2007 年 3 月 6 日正式成立，是在改革邮政储蓄管理体制的基础上组建的商业银行。中国邮政储蓄银行承继原国家邮政局、中国邮政集团公司经营的邮政金融业务及因此而形成的资产和负债，并将继续从事原经营范围和业务许可文件批准/核准的业务。邮政储蓄自1986 年恢复开办以来，现已建成覆盖全国城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络：拥有储蓄营业网点3.6 万个。经过24年的发展，中国邮政储蓄银行逐步形成了涵盖储蓄、结算、保险、理财、贷款、对公、信用卡等多元化的业务体系。随着新业务的陆续推出，城乡居民将越来越多地享受到中国邮政储蓄银行更加方便快捷优质的金融服务。中国邮政储蓄银行已在广大公众中树立了社会知名、百姓信赖的业务品牌，所提供的基础金融服务已经深入人心，成为重要的零售金融机构。不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大众提供更全面、更便捷的基础金融服务，建设成一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代银行是中国邮政储蓄银行奋斗的目标。中国邮政储蓄银行 A 分行成立于2007 年10 月，是中国邮政储蓄银行第一家挂牌成立的地市级分行，以“立足 A 市，服务‘三农’及中小企业，促进A 市经济社会和谐发展”为宗旨，以“服从大众、鼎力为您”为经营、服务理念，着力在业务品种、服务功能、营销渠道上进行改革创新，并全面承担起完善 A 市农村金融体制建设、推动 A 市城乡和谐发展的重任。1组织架构中国邮政储蓄银行实行总分行制。中国邮储蓄行A 分行（二级分行）是中国
筒骨汤的做法邮政银行驻A 市的分支机构，隶属中国邮政储蓄银行广东省分行（一级分行）管理，现设职能管理部门8 个，辖属一级支行（含营业部）5 个，网点82 个（一类网点13 个，二类网点30 个，代理网点39 个）个。现有从业人员412 人。邮储银行A 分行组织结构如下：邮储银行分行办公室信贷业务部个人业务部公司业务部风险合规部财务会计部渠道与科技部审计部5个一级支行信贷审批中心小企业贷款中心业务管理中心信用卡中心大客户中心资产保全中心网点82个自改制成立银行以来，邮储银行A 分行各业务迅猛发展，资产业务从无到有，中间业务不断多元化，业务转型不断深入，经营效益快速攀升，通过实施“贷款下乡”、“贷款村村通”等活动，为解决农民贷款难问题打通了一条绿通道，成为当地一支不可或缺的金融系统生力军。人员结构邮储银行A 分行各类人员结构如下：按职级划分：分行行长1 人，副行长2 人部门总经理5 人，副总经理3 人（主持工作），总经理助理4 人，一般员工67 人；一级支行级领导11 人，二级支行长42 人（一类支行长12 人，二类支行长29 人），一级支行内设部门经理15 人，一般员工262 人。按岗位序列划分：管理序列21 人，专业岗位人员123 人，专职营销人员55 人，柜面人员142 人，后台操作岗位人员71 人。管理人员5% 柜面人员35% 专业岗位人员30% 后台人员17% 专职营销人员13% 学历结构与分布邮储银行A 分行人员学历结构为：本科学历74 人，大专学历209 人，大专以下学历129 人。其中，本科生、大专生主要集中在分行营业部、财务会计部、办公室、财务会计部等部室。具体学历结构见图2-2：其中，中高层管理者21 人，学历结构比例本科学历14 人，大专学历7 人。具体见图2-4：年龄构成现状截止2010 年9 月份，中国邮政储蓄银行A 分行共412 人，行内人员年龄结构为：30 岁以下134 人，31-35 岁187 人，36-40 岁55 人，41-4
5 岁21 人，46-50 岁9 人，50 岁以上 6 人。具体年龄结构图2-4：其中，中高层管理者21 人，年龄结构比例为30 岁以下 1 人，31-35 岁9 人，36 岁-40 岁 5 人，41 岁-45 岁 1 人，46-50 岁 3 人，50 岁以上2 人。从以上分析可以看出，邮储银行A 分行的员工年龄结构偏向年轻化，教育背景也相对比较均衡，特别是中高层管理人员，具有年轻、文化素质高、思维活跃等特点，成为邮储银行A 分行实施绩效管理体系的极其有利因素。二中国邮政储蓄银行A 分行绩效管理现状自2007 年10 月29 日挂牌成立以来，邮储银行 A 分行就一直在探索着符合自身实际呼伦贝尔旅游线路
情况的绩效管理制度。2009 年 5 月份，经过长达1 年多的探索和不断修改的《2009 年薪酬绩效考核办法（试行）》终于通过行务办公会议讨论并印发实施。2009 年的薪酬绩效考核办法可以说是邮储银行 A 分行的第一部自产的绩效考核办法，自此，邮储银行 A 分行业开启了自己的绩效管理道路。2010 年，《邮储银行A 分行2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年关键业绩指标（KPI）考核办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年经营管理责任制考核办法》、产品计价考核办法、各业务条线专职营销人员管理等考核办法纷纷出台，自此，邮储银行A 分行初步形成自身的绩效管理体系，开始真正走上了现代企业的绩效管理道路。自开始建立邮储银行A 分行的绩效管理体系以来，邮储银行A 分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行分解、分配，重点结合关键业绩指标（KPI），按季度对部门和支行进行考核，并根据考核结果进行绩效分配。邮储银行A分行员工的薪酬构成=岗位工资+综合补贴+技术等级津贴+加班工资+专项奖（业务发
展奖）+绩效工资（含效益奖金+产品计价绩效）+工改过渡期补贴+保留工资+单列工资。1．对各一级支行整体的考核基本原则：坚持合理、公平公开、效益为先的考核原则，以调动生产经营单位和生产者积极性为目的，通过对劳动工资切割和生产经营单位内部的二次考核分配，体现按劳分配，多劳多得分配原则。根据各单位劳动生产率及各关键指标综合完成情况计算可提绩效工资，计提绩效工资由各单位根据自身考核办法自主分配。邮储银行 A 分行针对各分支机构和员工制定的考核办法主要有：邮储银行 A 分行2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法、中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年本部部门关键业绩指标(KPI)考核办法、中国邮政储蓄银行A 分行2010 年各一级支行（营业部）关键业绩指标(KPI)考核办法、营销人员绩效考核办法、产品计价考核办法、中国邮政储蓄银行A 分行2010 年经营管理责任制考核办法。为推动个别业务在某一阶段的发展，另外制定了部分特别的绩效考核办法，各一级支行自行制定对下属机构及员工的考核办法。2．对一级支行领导班子的考核总体思路：根据市分行2010 年经营发展战略目标和工作重点，提出对经营效益影响较大的关键业绩指标，下达年度、季度计划，季末按照计划完成率或指标达成情况及权重计算总体得分（上限x 分，下限y 分），考核结果与各一级支行行领导个人绩效工资挂钩，支行副职、支行助理人员绩效工资分别以正职绩效工资的m%、n%为基数兑现。2010 年，分行对支行的考核指标主要有：业务收入、客户资产增长、中间业务收入增长、银行卡业务增长、电子银行业务增长、个人金融业务增长、公司业务增长、信贷业务增长、利润、金融创新指标、对公贷款增长、安全运行指标、服务质量指标、反指标等。支行领导班子绩效考核得分的计算方法是：对上述指标分别确定标准值（或计划）及标准得分，然后按
照完成标准值（计划）的比例计算综合得分。3．对部室的考核分行部室绩效考核办法的主要思路是：分行根据各部室职责和本行年度的指标计划确定部门考核指标及权重，三大业务经营部门按照本部门KPI 考核得分（上限x 分，下限y 分）；非直接经营部门（如财务会计部、渠道科技部、风险合规部）m%与部门KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的KPI 平均得分挂钩（上限x 分，下限y 分）；其他中后台部门m%与KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的KPI 平均得分挂钩（上限x分，下限y 分）。考核结果与各部室员工绩效工资挂钩。以下分别以公司业务部和财务会计部为例说明：公司业务部的关键业绩指标有：公司业务收入、公司存款新增、结算帐户新增、网上银行净增客户等，各项指标得分均以最高得分为该项得分权重的m 倍，单项指标得分下限为零（即不得分，负增长不倒扣分）。财务会计部的关键业绩指标有：自营业务收入、考核利润、资金运用率等，考核得分上限x 分，下限y 分。各部门的公共考核指标包括：金融创新指标、安全运行指标、反指标，按相关规章制度执行得分。4．员工的日常绩效考核分行部门的内部考核参照分行本部部门KPI 考核，从目前看，均为季度考核结算。各支行对员工的考核办法总体思路和分行对各一级支行的考核办法相似，既设定业务指标（个人业务、公司业务、信贷业务等）、
加好友后的第一句话个人任务分解指标及公共指标（如安全、服务质量指标等），根据所在单位的不同各类指标权重有所不同，根据各自指标完成情况及相应权重计算个人考核得分。5．绩效考核结果运用目前，邮储银行 A 分行对员工的绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分配。分行根据可支配工资的总量，确定各职务
层级绩效工资兑现基数，按照个人得分，计算个人应得绩效工资。根据特别绩效考核办（各阶段产品计价考核办法）所确定的绩效工资另行下达。三中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理存在问题的访谈研究结构化访谈提纲的设计与实施为充分了解邮储银行A 分行院绩效管理的概况，本研究通过结构化访谈法，对分行领导、各职能部室和经营单位的负责人访谈来了解目前绩效管理状况。首先，在导师的指导下设计绩效管理访谈提纲，并确定访谈的重点为邮储银行 A 分行的领导层（副行长）、8 个职能部门负责人以及 5 个经营单位（一级支行）行领导。访谈的具体工作由邮储银行 A 分行负责人力资源事务的管理人员实施。访谈进行时，由研究人员对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由研究者进行引导与控制，机构化访谈能够充分发挥访谈双方的主动性与积极性，从而挖掘大量有效的信息。本次访谈时间为两周，由研究者与上述中、高层管理人员约定时间，分批次赴各单位或部门进行面对对访谈。结构化访谈的结果分析通过资料分析和专家结构化访谈，对邮储银行 A 分行绩效管理目前存在的问题有了深刻认识，只有对现存问题的准确把握，才能有针对性设计有关制度方案。各级领导认为，通过长期来的努力和实践，中国邮政储蓄银行 A 分行已经基本建立起了自己的绩效考核管理制度。访谈中的焦点是，我们的考核指标任务目标值的设置问题，大家认为，总体上，我们的指标值是根据中国邮政储蓄银行A 分行的战略目标确定和设置的，基本是科学合理的，同时，一个科学合理的指标值，是通过努力奋斗能够实现的，是需要经过实践证明的。目前我们的绩效考核管理制度已经越来越趋近于现代商业银行绩效管理，打破了大锅饭传统，KPI 考核取向非常正确，目前的绩效考核管理制度能够较好地体现多劳多得的分配导向，激励广大员工增收创收。 1.目前
2022年考研绩效考核管理制度的优点：（1）量化考核取向使得目标清晰、科学；（2）能够结合中国邮政储蓄银行A 分行的经营战略设置指标及目标值；（3）能够较好地盘活人力资源，提高员工工作积极性；（4）较好地平衡收入指标及业务规模指标的发展。
2.目前绩效考核管理制度的不足：（1）考核指标任务目标值设置没有充分的综合考虑时间进度及目标进度；（2）各业务条线专职营销人员考核管理与一级支行对该类人员的管理脱节，不利于经营单位对营销人员的有效管理；（3）缺乏信贷产品的计价考核办法；（4）绩效考核结果的评估、反馈、运用机制急需建立健全；（5）考核的改革力度偏强，使得小部分员工积极性受到挫伤；（6）岗位职责制尚未建立健全，不利于差异化考核。
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