管理咨询对客户的价值
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咨询公司存在的意义是什么？
咨询公司存在的历史蛮久了，怎么说也有百年历史，当一个拥有百年历史的行业被质问：“你存在的意义是什么”的时候，其实多少会显得有些尴尬。但我更愿意把他解读成：这是由于乙方专业服务的特性导致的。作为专业服务机构，强调的是为客户带来价值，强调服务性、专业性、保密性，而非成为一个舞台前的 superstar，他们的产品或者服务通常面对的是少数的一些客户，而非 Facebook, Google, Tencent 这样面对大众消费者。而对于咨询来说，其工作方式的特点，更造就了外界对于这个行业的不确定性，可能，连他们的客户都不是很清楚，他们的咨询方案究竟是怎么出来的，咨询公司的工作模式就像一个黑匣子，几个西装笔挺，看起来很 smart 的顾问入场，调研，然后两三个月以后，产出解决方案，汇报，收钱，走人。
而外界的人在看的时候，尤其是一些没有站在管理层的角度接触咨询公司的人，往往看到的是：他们好贵呀！就这么几个人几个月！他们又没做过实际的 operation 怎么出解决方案等等，继而的产生疑问：咨询公司的意义是什么？汤晶锦的歌曲全集
想要回答这个问题，我们可能先需要简单的回顾下咨询行业的历史。
咨询公司产生于美国，随着 19 世纪 80 年代开始美国的经济快速发展，越来越多的企业的内部管理已经很难满足业务增长的需求，而此时，外部的行业法律监管也开始逐渐严苛起来，于是这些企业家们开始寻求外部建议，这也就催生了最早一批的管理咨询公司的诞生，如 Arthur D. Little, A.T. Kearney, McKinsey & Company 等等，当时这些公司主要是由工程师、律师、会计师们组成的，当然，各家会有不同的倾向，这也造成了不同的 firm 之间，culture 会不太一样，比如 McKinsey & Company 的创始人 James McKinsey 是会计师，他认为：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的；更重要的，能够给公司带来远高于原有业务的收益。而 The Boston Consulting Group 的创始人 Bruce Henderson，其工程学学士的背景，则带给了 BCG 不太一样的文化和贡献，如工程领域非常著名的“波士顿经验曲线”，以及大家耳熟能详的“波士顿矩阵”等等，而这一切，让 BCG 即使是在今天看起来，都显得非常学术派，还有了一个响当当的，萌萌的外号： “博士屯”。
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而当时这些咨询公司的价值在哪里呢？
最初的时候，咨询公司的价值更多的在于某一领域的技术咨询，但到了 30 年代的时候，随着市场竞争加剧及政府管制，企业开始寻求改进自身的方法，一些企业开始寻求战略制定、财务流程改进等，而政府部门此时也开始雇佣管理咨询公司帮助解决一些问题，如二战时美国政府就雇佣了大量咨询顾问为重组军队架构提供建议，此时，随着客户的不断增多，咨询公司也开始扩张，大量的商学院学生开始涌入这个行业。慢慢的，这个行业形成了正向循环，越来越多的客户及项目经验——越来越多的顶级雇员加入——市场上良好的口碑及最佳实践——更多的客户及项目，在这个过程中，这个行业一方面保持了优质的人才供给，另一方面，大量的实际项目经验，也使咨询公司逐步建立起了一套以方法论为核心的，自己的知识体系及相应的数据库。后来随着 20 世纪 90 年代信息化时代的到来，ERP 浪潮的兴起，更是催生了一批咨询公司的诞生：比如人们熟知的 ABCDI (Accenture, BearingPoint, Capgemini, Deloitte, IBM)。
而随着21世纪互联网时代，尤其是移动互联网及云计算的大规模兴起，又使得咨询公司的价值这个问题被重新提起，一方面，整个咨询行业已经很久没有提出像波士顿矩阵（提出者：Bruce Henderson）、供应链管理（提出者：Peter F．Drucker，发展者：Michael E. Porter）2015中国好声音这些经典的方法论，另一方面，在人才的供给上，越来越多的人正在涌向互联网，广西民族博物馆
这都给咨询行业带来了一定的冲击，而咨询公司以前标志性的行业最佳实践及行业数据所带来的信息不对等优势，也似乎正在被互联网这个颠覆性的工具抹平。当然，每天都在给客户进行转型的咨询公司也很早意识到了这一点，并正在进行积极的转型，加快这方面的能力，诸如大数据、云计算等等。
那么，对于咨询公司来说，其一直不变的价值在哪里呢？笔者认为有如下这么几点：
1. 政治因素：
这可能是咨询公司提供的最重要的价值之一，即企业内部借由外部顾问发起的企业内部资源重新配置。当企业需要推行一个变革时，尤其是不受欢迎的变革时，需要一家有良好声誉的外部专业机构带来的专家意见，一方面，可以向上争取资源，另一方面，可以向下顺利推行。所以，对于咨询公司来说，品牌很重要，因为品牌某种程度上意味着权威。所以，对于咨询公司的交付物来说，storyline 很重要，因为严谨、富有逻辑，充满着数据支撑的故事，可以用来力排众议。
当然，也许有人会觉得，这和咨询公司理应存在的价值不一样，但实际上，咨询公司的存
在价值，首先应该是解决客户现有的问题，而政治问题，是非常重要而又非常难以解决的，从这个角度讲，这个价值其实是非常大的。如果你能帮助董事会顺利推行一向不受欢迎的决议，那你很厉害，如果你还能顺道干掉几个董事会眼中的异己分子，那么你简直就是个超额完成任务。
2. 对于某一现象/问题的深入研究：
通常来说，一个咨询顾问很难一直专注于某一特定行业，但一般会专注于某一个或某几个现象/问题的解决方案，咨询公司的一个 team，通常是由几个在此方面知识互补的咨询顾问组成的临时团队。而如果在甲方，通常来讲，你有一个日常处理工作，有一个明显的边界，很难一直专注于某一个具体难题的持续研究。比如：我做零售行业的电子商务转型，我做完这个项目还有下一个，下一个做完还有下一个，也许行业不同，今天是家电，明天是航空，后天是家居，但都是电子商务转型，但如果在甲方，我做完这个行业的这个项目，就没有了，我遇到的，解决过的问题，仅限于这一个行业内，一家公司内。
而也是因为这个原因，笔者认为，真正优质的 Boutique Firm 长期是看好的。现在的客户也慢慢的不再追求大而全的咨询公司，而是会根据自己遇到的问题，这个行业的专家来
解决这个问题，而在这个时候， Boutique Firm 长期在一个领域研究的价值就得到了体现。
3. 纵向跨层级的信息沟通：
咨询顾问在入场后，通常会用较短的时间进行跨层级的数据收集及访谈（视项目情况而定时间长度），上至 CXO，下至一线实操人员。我们在调研时经常发现，跨层级的信息传导通常存在信息失真性和信息失效性，尤其对于组织架构庞大且复杂的巨无霸公司，这点尤其明显，而外部特种部队手术刀似的快速访谈（且相对中立，利益相关较为模糊的立场），通常能够得到最一线的信息进行快速的整合分析，进而发现其中的问题。
4. 横向跨部门的信息沟通：
在做项目的过程中，其实可以发现，甲方公司各个部门的同事们是很专业的，平时没有遇到问题时，运转的通常较为良好，但一旦有突发问题，或需要执行跨部门的项目时，不同部门的信息沟通是很难的，大家都懂自己那部分的业务，可是都听不懂别人在说什么，还是一样的，组织结构庞大复杂的公司，跨部门的沟通一直是其难题之一，这时候，外部咨询顾问在其中的价值就得到了显现。
2. 管理咨询给客户带来的价值
在咨询的项目中经常会有人问到我：“我看你面对这么多客户，对那么多纷繁复杂的管理问题，斩钉截铁，无比自信。难道你不怕你的观点也许并不符合别人的实际情况，有可能误人子弟吗？”这确实是一个挑战性的问题。我回答说：“如果我对自己没有这样的自信，要客户怎么相信你呢？其实，我们的咨询给予客户的，并不仅仅是具体的交付件，我们真正值得骄傲并赢得客户信任的原因，是我们理解客户真正的需求，能教给客户解决问题的方式或是有别于他以往的全新的工作思路。吴忠旅游景点大全”
  “百思特愿通过自身不断的努力和进取，为客户的事业做出独特贡献，带给客户实实在在的收益！”这就是百思特咨询过程中始终奉行的准则。根据这个基本理论，我们就能为客户提供卓有成效的咨询。
  人生的价值观各不相同，但一种价值一旦被你认可，你就可能一辈子追求这个价值而无悔无怨；我是一个半路出家做咨询的人，但是当我真正接触了咨询，我突然发现在自己的职业生涯上我想明白了——我做了正确的事。管理大师德鲁克也曾经说过：“做正确的事比把事情做正确更重要”。人类为信念而活，百思特将咨询作为一种使命，而我也愿意把咨询作
为生命的一部分。
  面对客户的咨询，我心里最强烈的愿望，就是给予他们获得真正帮助。管理学中有着浩瀚的知识和技巧，但真正决定客户价值的，并不完全是这些知识和技巧的运用，而是选择的解决问题的指导思想和价值观。
世界标杆、中国智慧——这就是我面对无数客户自信的原因。因为，我在百思特为客户提供的，是被无数客户的实践证明行之有效的成熟技术路线。
我热爱生活，我热爱咨询，我热爱百思特，因为我肩负着百思特传播中国智慧的使命！
3. 咨询公司究竟能为企业带来什么价值
咨询公司在企业管理中的作用已经越来越广泛地为企业所认知和感受，那么在企业管理变革过程中，咨询公司究竟能为企业带来什么价值，发挥什么作用呢？综合理实公司这几年的管理咨询实践，我们认为，由于咨询公司在系统分析问题、提出专业解决方案、中立的第三方影响力、快速的管理知识传递、强化的管理变革推动这五个方面具有独特的优势，这些优势为企业管理变革的顺利进行，发挥了重要的作用。
1. 系统分析问题
企业面对的问题往往是多个问题的综合体，企业由于陷于自己的日常事务中，在解决问题的过程中，没有系统思考问题的实质，没有深入地发掘问题，全面考虑问题的各方面影响因素，往往只是针对具体问题设想解决办法，变成“头痛医头，脚痛医脚”，结果一个问题还没有解决，相应的问题又出来了，“按下葫芦又起来瓢”，问题越解决越多，到最后千头万绪，无从下手了。企业就如同人的身体一样，各个系统有机关联，协调运作，如果一个地方生病，病因可能是多方面的，病灶可能不在生病的地方，而在别处，如果不具备系统的医学知识和临床经验，可能无法深入系统地分析问题。咨询公司专业研究管理问题，掌握系统的管理知识和管理方法，并且熟悉众多企业成功经验和失败教训，比企业自身更容易深入系统地分析问题。
理实案例：某家企业是纺织印染行业的领先企业，原属国有企业，后来在2001年进行了改制，实现了国退民进。伴随着市场环境的好转和经营管理的改善，企业经营状况良好。但是企业领导人认为自己的高层团队已经无法适应企业发展的要求，邀请理实公司就高管团队的建设提出咨询方案。理实项目组进入该公司后，进行了深度访谈和调查问卷分析，凭
借多年的咨询经验，理实项目组认为，从表象上看，目前企业高层企业管理团队确实难以符合企业进一步发展的要求。但这种现象的背后有着更加复杂和深刻的原因。综合分析，有以下三大原因：一、产权，公司虽然经过了改制，实现了国退民进，但是由于当时改制时条件限制，经营管理团队的持股比例很低，在股权结构上形成了新的“大锅饭”和平均主义，这种股权结构设计使高管团队对企业归属感不强，无法实现“和企业同呼吸共命运”，同时股权设计中约束机制不健全，使高管有了在企业经营活动中谋私利的空间。二、管控模式，由于该企业在管控模式和集分权的设计上，体现出高度集权，同时存在职责权利不清，越级指挥等诸多症状，管控模式的设计使高层管理团队出现了越位和缺位的现象，很多高层管理人员越级指挥，同时没有很好的承担起自身的职责，出现了“在其位不谋其政”的情况；三、高管人员的动态管理机制不健全，目前在高管团队没有建立足够的约束机制和淘汰机制，约束机制和淘汰机制的缺失造成高层管理团队臃肿，学习精神和进取精神不足，思想比较僵化。通过综合分析以上原因，项目组提出综合的解决方案，得到企业的认可和好评。

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