员⼯赋能你做对了吗？这⾥有⼏点⽅法和雷区
随着互联⽹发展成长起来的90后⼀代，已经基本步⼊职场。90后充满创造⼒，敢于冒险，⾃我意识极强，在⼯作中更多的追求成就感和社会价值。
管理90后员⼯，“控制型”、“激励型”的员⼯管理模式早已失去优势，新雇主经济的兴起，使“赋能型”的员⼯管理模式逐渐成为主流。搬家大吉大利的话
《重新定义公司：⾕歌是如何运营的》⼀书中说道：“未来企业的成功之道，是聚集⼀聪明的创意精英，营造合适的氛围和⽀持环境，充分发挥他们的创造⼒，快速感知客户的需求，愉悦的创造相应的产品和服务。”
那么，究竟如何进⾏有效的员⼯赋能，激起员⼯的兴趣和动⼒，使其价值观和公司⽂化相吻合，从⽽为公司创造更⾼的价值呢？在员⼯赋能的“世界观”下，“⽅法论”依然存在。
员⼯赋能的“⽅法论”
“不务正业”中的“灵感创新”
明尼苏达矿业制造公司（也就是3M公司）⿎励员⼯⽀配其15%的⼯作时间⽤于“不务正业”：⽆论是⽴项
⼀个创新研究或是启动某个跨部门合作，等等。⽽如此的赋能投⼊回报也是相当可观：便利贴就是⼀款诞⽣于貌似不经意的灵感碰撞中的创新产品，⽽它却获得了风靡全球的佳绩，并为3M公司带来每年超过1亿美元的收益。
因此，给员⼯搭建⼀个创新的平台，给员⼯们的即时创想⼀个能够表达发挥的空间，给员⼯做事、容错的机会，帮助员⼯在“冒险”中建⽴⾃信，不断成长，也是⼀种赋能。
员⼯最⼤化参与决策的⾼效
美国西南航空公司的员⼯赋能⾏为在业界独树⼀帜。有⼀位著名作家某次登机时竟然忘带⾝份证件，这在其他航空公司铁⾯⽆私的政策⾯前⼀定会遭遇不⼩的⿇烦：⼀线地勤须向上级逐层汇报请⽰，⽽即使能等来⼀份⼈性化的批复沿着漫长的汇报通路⽽返⾄⼀线时，乘客⼤抵是要⾯对误机的⽆奈事实。
但这种情形在西南航空不会发⽣：值机服务台的员⼯可以⾃⾏定夺核实乘客⾝份信息的⽅式——同样的案例中，他们可借助作者出版作品的封⾯来验明正⾝，让乘客⽆忧登机。
玩遍火凤凰队员“伙伴⽂化”极⼤降低离职率
星巴克的“星巴克伙伴”概念成功搭建了⼀派独特的企业⽂化。星巴克的员⼯流动率⽐⾏业平均⽔平低2
50%，赋能、创业家精神、⾼尚品质和⾄臻服务是定义价值的核⼼元素。
公司建⽴了⼀套严谨完善的培训体系，⽤以帮助“星巴克伙伴”们来向客户推⼴咖啡⽂化，包括普及咖啡知识，增进客⼈对咖啡⽣产地的认知等；在⼀定年纪的员⼯中，针对“领养孩⼦者”体提出的希望多⼀点时间陪孩⼦的诉求，星巴克特别辟出了每年两周的额外带薪假期，以助他们获得与⼦⼥相伴的幸福时光。
⽽对较年轻⼀族，星巴克最近宣布将为他们报销两年的⼤学学费——CEO舒尔茨对这个新推⾏的教育激励机制也异常重视，他说不希望“星巴克伙伴”因学历门槛⽽落后于这个经济⾼速发展的时代，星巴克希望这项措施能够重建他们的美国梦。
雇主要明确⾃⾝职责
新雇主经济下，雇主的主要职责更多的侧重于为员⼯指引⽅向，凝聚⼈⼼。
马云在中国绿公司年会上发表演讲时说：“我觉得做CEO主要是两件事，⼀是看未来的机会，⼆是看未来的灾难。绝⼤部分的⽼板如果看不到未来的机会是没办法激励你的员⼯，另外⼀个职责是看到未来有什么灾难和⿇烦。如果你能知道
部分的⽼板如果看不到未来的机会是没办法激励你的员⼯，另外⼀个职责是看到未来有什么灾难和⿇
烦。如果你能知道社会⼀定会出这样的⿇烦，并且你提前做好准备，就会很成功。
所以我⾃⼰觉得，作为CEO有两个职责，全体员⼯以及所有的⼈都开始提⼼吊胆，都未来没有信⼼的时候，你必须看到希望所在。所有的⼈都在畅想未来的时候，你必须看到灾难所在，任何⼀个灾难和⿇烦，都有可能是巨⼤的机会。”
员⼯赋能的“雷区”
KPI并⾮越细越好
海底捞张勇曾在“创变者论坛”演讲现场讲了⼀个海底捞在KPI上⾛的弯路。
海底捞曾经尝试把KPI细化。写了⼀条绩效考核标准：杯⼦⾥的⽔不能低于多少，客⼈戴眼镜⼀定要给眼镜布，否则扣0.05分。
于是，来⼀个⼈都就送眼镜布，客⼈说⾖浆不喝了，不⽤加了，也强⾏给客⼈加上。
最好笑的是⼿机套。有的客⼈说不⽤，服务员说我给你套上吧，客⼈说真不⽤，结果他趁你不注意的时候，把⼿机抓过去给你套上。
土豆红烧肉这样⼀来，顾客的权益受到了侵害，反⽽不满意了。因此，KPI的设置还是应该依现实情况⽽定。
让员⼯保持快乐就能带来更⾼的⽣产⼒
管理者往往不遗余⼒地推⾏⼀些举措，让员⼯保持快乐的⼼情。⽐如，设⽴娱乐室或者允许员⼯免费拨打长途电话等。有的管理者⼀厢情愿地认为，⼯作间歇中员⼯的愉悦感，很容易转化为⼀种⼯作动⼒。然⽽如果放在没有⾃制⼒的员⼯⾝上，很可能造成⼯作效率的降低。
⼀昧赋能，忽略冲突
很少有⼈喜欢冲突，在职场上尤其如此。当管理者赋予员⼯更多的权⼒时，⼯作中难免会产⽣冲突。⽽有时，⽼板和员⼯⼏乎都怀有“就这样算了吧”、“睁⼀只眼闭⼀只眼吧”的⼼态，⼤家都缺乏解决问题的态度。虽然当时将问题简单的⼀带⽽过了，但是长期下来，问题的扩⼤将会给企业带来不利影响。
让员⼯完全⾃⼰管理⾃⼰
完全的⾃我管理是伪授权赋能，是管理界第⼀神话。事实上呢？有经验的员⼯给予的引导、指导、⽀持越多，新员⼯就⼲得越好。为什么管理者经常后悔⾃⼰过于强势？因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履⾏本应履⾏的管理职责时，员⼯却念起紧箍咒，“请不要事⽆巨细，别拿着显微镜管理我。”
有意思的是，因具有某种欺骗性，很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏⼒。⽐如员⼯没有经过
船舶与海洋工程就业请⽰就擅作主张。当管理者发现时，员⼯已经铸成⼤错，惹下⿇烦。
员⼯不知道⾃⼰⾃由决策的边界，那是因为管理者没有预先告诉他。必须有⼈极其仔细的告诉员⼯哪些是他的职权，哪些不是。必须有⼈⼀遍⼜⼀遍地告诉员⼯什么是能做的，什么是不能做的。这个⼈就是管理者。
公平之道在于⽆差别地对待每个⼈
这类误读本质上都持有⼀个观点——每个⼈都有着与⽣俱来的价值，因此我们应该⽆差别地对待每个⼈。错误的公平观导致⼤多数管理者不愿意奖励员⼯切切实实的额外努⼒。
许多管理者会对员⼯说：“我真的很感谢你的额外努⼒与付出，但我不能特别为你做些什么。如果我那么做了，那么我就必须为其他所有⼈那么做。”
结果是，低绩效和⾼绩效员⼯拿的报酬⼏乎⼀样多。报酬这⼀本来就有限的资源在这种⼤锅饭中被进⼀步稀释。⾼绩效
结果是，低绩效和⾼绩效员⼯拿的报酬⼏乎⼀样多。报酬这⼀本来就有限的资源在这种⼤锅饭中被进⼀步稀释。⾼绩效员⼯的挫折感不断增强。结果，管理者没能给予⾼绩效员⼯应得的额外奖励，⾼绩效员⼯失去了继续勤奋⼯作的动⼒，管理者同时也剥夺了激励员⼯最重要的⼯具。
什么是真正的公平？基于他们应得的，也就是基于他们的绩效，为⼀部分⼈多做⼀些，为其他⼈少做⼀些。这才是真正的公平。医保缴费
山东建筑大学专业“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能。”
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论