营业执照经营范围变更国家卫健委⾸提规范分院区设置，⼀院多区发展需跨“三⼤难关”
近年来，我国公⽴医院多院区发展迅猛。武汉同济医院、上海仁济医院、复旦⼤学附属华⼭医院等国内知名医院都是多院区发展。私密号码
父亲节祝福的祝福语但⽆论是托管合作办院，还是医疗集团化发展，抑或是⾃建新院等多院区模式，都普遍⾯临管理困境和发展瓶颈，呼唤着政策的规范和引导。
作为第⼗三届全国⼈⼤代表，河南省⼉童医院院长周崇⾂告诉健康界，在2022年全国两会他提交的提案主题之⼀，便涉及⼀院多区运营管理。
2022年2⽉，国家卫健委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》（下称《指导原则》），⾸次在国家层⾯提出了规范公⽴医院分院区设置，也对国家医学中⼼、国家区域医疗中⼼等给予了宽松条件，亦宣告⼀院多区「野蛮发展」时代结束。
「在国家级⽂件中，《指导原则》⾸次明确提出分院区的定义，并对申请设置公⽴医院分院区的基本条件、公⽴医院的发展阶段、分院区的床位规模等都提出了严格且明确的要求。」国家卫⽣健康委卫⽣发展研究中⼼副主任付强表⽰。
「新的改⾰环境和发展背景下，⼀院多区将迈⼊量变到质变的新阶段，也将⾯临新挑战。」周崇⾂在提
案中写道。
⾸当其冲的，就是多院区的管理如何更统⼀？成本管控如何更⾼效？医疗服务如何实现同质化？
关于⼀院多区，⽬前国内并没有统⼀的发展模式，发展过程中遇到的问题也没有固定答案，「医院管理者们只能摸着⽯头过河」。
值得注意的是，不同于之前「先做⼤再做强」的⽼路⼦，《指导原则》进⼀步明确了「先做强再做⼤」，引领公⽴医院内涵发展。
「国家应尽快出台⼀院多区管理的指导性⽂件，进⼀步对⼀院多区的管理体制、运⾏机制、机构设置、执业管理等作出引导和规范。」周崇⾂说道。
疫情过后，「⼀院多区」正当时
⼀院多区最早可以追溯到20世纪80年代⼤医院⽀持偏远地区的基层建设⼯作。随后，随着城市化加速，企业医院改制、分级诊疗、医联体等政策陆续激励下，⼤医院纷纷以分中⼼、分⽀机构、分院区等形式扩充、下沉优质医疗资源。
资料显⽰，复旦⼤学医院管理研究所发布的《2019年度中国医院排⾏榜》排名前30的公⽴医院中，有22家设置了分院区。
促进医疗资源均衡配置的同时，也催⽣了外界对「⼤医院跑马圈地」的担忧。
「由于国家对⼀院多区没有指导性意见，在限制公⽴医院发展规模的语境下，许多医院建分院时也有不少顾虑。」周「由于国家对⼀院多区没有指导性意见，在限制公⽴医院发展规模的语境下，许多医院建分院时也有不少顾虑。」
崇⾂告诉健康界。
在这种情况下，⽆序发展的⼀院多区存在不少乱象。
「有些医院异地设分院就只是给⼀个名字、挂⼀个牌⼦，⼈财物不统⼀，医疗业务不协同，同质化根本⽆从谈起。
」复旦⼤学公共卫⽣学院党委书记、复旦⼤学医院管理研究所副所长罗⼒教授告诉健康界，这不仅⽆法满⾜医疗卫⽣资源合
这不仅⽆法满⾜医疗卫⽣资源合理配置的医改初衷，还有可能损害主体医院的品牌和声誉。罗⼒是国家卫⽣健康标准委员会卫⽣健康信息标准专业委员会理配置的医改初衷，还有可能损害主体医院的品牌和声誉。
委员，国家卫⽣健康委员会疾病预防控制专家咨询委员会专家，国家卫⽣健康委员会分级诊疗和医疗联合体建设专家组成员。
改变发⽣在新冠肺炎疫情之后。
「有⼀段时间国家是希望规范公⽴医院的发展，尤其是适度控制规模扩张，把民营医院的发展空间让出来。」罗⼒说，然⽽，⼀场疫情让国家重新意识到⼤⼒发展公⽴医院的重要性。
那么，公⽴医院到底如何发展？「单体规模扩⼤的空间有限，集团式分布式发展才是⽅向。」据罗⼒介绍，发挥⾼⽔平医院的区域带动作⽤，合理布局分院区，在分院区配置优势专科，让优质医疗资源的布局更均衡，⽼百姓对优质医疗资源可及性更⾼，才符合医改的要义。
此外，疫情期间，武汉同济、武汉协和等多院区医院征⽤单独院区，转换成患者收治定点医院，对疫情防控发挥了独特的作⽤。
「这可能是下⼀步综合医院发展的⽅向。」时任国家卫⽣健康委医政医管局副局长焦雅辉在2020年5⽉接受媒体采访时的⼀段话，被视为国家卫健委⾸次公开⽀持⼀院多区建设的信号。
随后，2020年10⽉召开的⼗九届五中全会指出，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，被外界解读为⼀院多区发展的官⽅指引。
很快，2021年2⽉举⾏的全国医疗管理⼯作会议上，明确指出，研究出台引导⼤型公⽴医院⼀院多区发展的政策，既要控制单体机构规模扩展，⼜要引导优质医疗资源扩容倍增、区域布局协调发展——国家⽀持公⽴医院单体多院区发展模式更加明朗。
4个⽉后，《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意见》出台，明确提出⽀持部分实⼒强的公⽴医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，发⽣重⼤疫情时迅速转换功能——这是国家层⾯⽂件⾸次提出⽀持⼀院多区。
2022年1⽉底，国家卫⽣健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》（下称《指导原则》），⾸次明确了分院区概念，并设定了分院区建设的条件、标准等。
从此，⼀院多区建设有了「国家标准」，迈⼊规范管理的新时代。
⾜够「强」的医院才有做「⼤」的资格
怎样养杜鹃花作为规范医院多区发展的⾸部法规，《指导原则》在第六章提出「规范公⽴医院分院区设置」，对设置分院区的基本条件、发展阶段、床位规模等，均提出了严格且明确的要求。
⾸先需要明确的是何为分院区？这⼀概念曾被诸多「吃螃蟹」的医院管理者们⼴泛讨论，甚⾄将紧密型医联体建设也纳⼊其范畴。
此次《指导原则》给出了明确的定义：公⽴医院在原有院区（主院区）以外的其他地址，以新设或并购等⽅式设⽴的，具有⼀定床位规模的院区，即分院区。
其中有两个关键点，⼀是具有⼀定床位规模，⼆是属于⾮独⽴法⼈。这意味着，公⽴医院举办的基层医疗服务延伸点、门诊部、未设置床位的健康体检中⼼等，以及医联体、医院托管、合作举办、协议合作、对⼝⽀援等拥有独⽴法⼈的合作机构，以及未达到「⼀定床位规模」的院区，都不属于分院区范畴。
基于此，《指导原则》明确指出，分院区的⼈、财、物等资产全部归主院区所有。
「只有建⽴产权联系，实⾏⼈、财、物的统⼀管理，才能真正激发主体医院的动⼒，真正办好分院区。」罗⼒告诉健康界，实践已反复证明，没有产权联系，⼈、财、物不统⼀的分院建设，最后⼤多是不了了之。
第⼆个需要回答的问题是，什么样的医院能够发展多院区？罗⼒指出，《指导原则》给出了明确答案：⼀定是先做强再做⼤——实⼒⾜够「强」的医院，才有做「⼤」的资格。
所谓「强」，即床位使⽤率持续超过90%⾼位运⾏、平均住院⽇处于全国同类别医院前10%、CMI值排名为所在省份同类别医院前10%，现有院区绩效考核成绩连续三年A+以上，且近三年未发⽣重⼤医疗安全事件和严重⾏风问题。只有做强了，满⾜了这些条件，公⽴医院才能申请新开设分院区。
此外，《指导原则》开创性地采⽤了多个数学模型，提出床位需求系数R，⽤于评估公⽴医院当前发展阶段是否应设⽴分院区，由所在地⼈⼝总量和结构、流⼊⼈⼝、⼊院⼈数、住院率、服务半径对应的床位权重等综合评估。
《指导原则》明确只有R≥1.3（说明该医院收治⼤量外埠患者，具有明显区域辐射能⼒，现有床位数难以满⾜患者就医需求），且具备⼀定⼈员储备，才能视情发展分院区。
「引⼊了外地病⼈定⽐例（R≥1.3）的建设标准，体现了新时期下『只有做强医院才能做⼤医院』的原则。」罗⼒说。
这也意味着，分院区并⾮「想建就能建」，⽽是具有较⾼门槛。
对「跨省」建分院的情况，《指导原则》也进⾏了约束，明确除国家医学中⼼、国家区域医疗中⼼以及国家区域医疗中⼼建设项⽬单位、承担北京医疗卫⽣⾮⾸都功能疏解任务的项⽬单位外，其他医疗机构均不能跨省设⽴分院区。
《指导原则》还对⼀院多区的发展设定了具体的指标：
到2025年年末，公⽴医院办分院区不得超过3个；
新增分院区的床位数不低于⼆级同类别医院最低要求、不⾼于同级综合医院床位最⾼标准；
各分院区总床位数不超过2020年年末主院区编制床位数的80%。
「这些建设指标的设定，都是希望医院能够真正做实做强分院区，真正达到优质医疗资源分布更加均衡的效果。」罗⼒说，⽽⾮⼀味发展数量，导致优质医疗资源被稀释、摊薄。
儿童餐具⼀院多区发展需跨「三⼤难关」
⽽若想实现上述⽬标，必然需要⾼超的管理与运营⽔平，⽽这极其考验医院管理者的智慧。
有调查显⽰，民众对于⼤医院建设分院存在⼀定顾虑，约43%的受访者认为：「部分分院医⽣、设备
⽔平都⼀般，难以吸引患者就医。」
⼀院多区服务质量存在「⼀荣俱荣、⼀损俱损」的关系。「如何确保患者在不同院区均能体验到同等⾼效优质的服务与质量，从⽽维护医院品牌内涵，是多院区医院建设的重点，也是难点。」周崇⾂说，⽽要想实现这⼀⽬的，⾄少需要跨越三⼤难关：
第⼀⼤难关，是管理难度倍增。
⼀院多区管理是个系统⼯程，随着院区增加、规模增⼤，管理的难度也会成倍增加。
如何构建⾼效、精细的管理体系，是⼀院多区发展的先决条件。
周崇⾂认为，这⾸先需要全⾯执⾏和落实党委领导下的院长负责制，各院区由统⼀的党委领导。还需将主院区的垂直管理与分院区的横向管理相互融合、协同促进。
河南省⼉童医院于2011年起探索多院区发展，在国家区域医疗中⼼建设新背景下，逐步形成郑东院区（核⼼院区）、东三街院区、南院区、西院区「⼀院四区」发展新格局，探索的院区⼀体化、管理规范化、服务同质化、效益最⼤化「四化」管理及院区「⼤部制」管理模式，显著提升了医院管理效能，有效破解了多院区发展的瓶颈。
「为实现各院区管理⼀盘棋，主院区领导班⼦中的有些成员，要兼任分院区的执⾏院长，既要履⾏本⾝的岗位职责，⼜要分管分院区的全⾯⼯作。」周崇⾂说，⽽且要求他们每周⾄少有1天在分院区⼯作。
为了能对多院区及时发现问题，迅速解决问题，河南省⼉童医院多年前就设⽴了「督导制度」，即⾏政职能部门的领导每天都要对所有院区进⾏督导，发现问题，并在院晨会上汇报。
「在会上，这个问题是谁负责的谁领⾛，及时快速地去解决。」周崇⾂说，问题解决之后还会组织回头看，检查落实情况。
第⼆⼤难关，是成本管控难度加⼤。
新院区建成之后，需要⼤量的资源⽀持，尤其是⼈⼒资源⽀持，成本相当⾼，给分院区发展带来不少挑战。
为保证医疗服务质量，医务⼈员的成本肯定不能节省。遵循精简、⾼效的原则，搭建扁平化⾏政管理框架、有效控制运⾏成本，就⾮常必要。
据周崇⾂介绍，为了控制运⾏成本，河南省⼉童医院在分院区采⽤⼤部制管理，只设⽴综合部、医务部、保障部，每个部门配备管理⼈员2-3⼈，⼀部多能、⼀岗多责。
「不到10个⼈，就把分院区⽇常的运营管理解决了，这极⼤节省了⼈⼒成本，减轻了院区的运营负担。」周崇⾂说，如果不实⾏⼤部制，按照主院区的职能部门进⾏设置，管理团队⾄少需要⼏⼗⼈。
第三⼤难关，是如何保障各院区医疗服务的同质化。
「前⾯两个问题涉及医院的管理与运营，医疗同质化则直接关系着⼀院多区发展的⽬标与成效，是重点中的重点。」罗⼒说。
保证医疗质量的前提，⾸先是清晰的分院区定位。
「你⾸先得先确认，分院区辐射范围内有⾜以⽀撑常规运营的⼈⼝，要有基本数量的病⼈，然后再⽤优势专科把更⼤范围内的病⼈吸引过来，如此才能真正做到分院区可持续运营和不断发展壮⼤。」罗⼒这么认为。
在清晰定位的基础上，则需要有⼀⽀⾼质量的医护队伍。
「为了保证服务质量，新院区建成后，根据医院院区的实际情况，将学科（专业）进⾏优化调整，可将某院区的整个学科全部搬迁移动。」据周崇⾂介绍，为了⽀援分院区发展，他直接把其他院区的⼀个病区迁到了新院区。
「直接派遣主院区优秀医务⼈员到分院区，是保证分院医疗质量最直接的做法，前提是主院区有⾜够的⼈才，不⾄于顾此失彼。」罗⼒说，这就要求医院必须提前做好相关⼈才的储备。
但亦有业内专家指出，硬币的另⼀⾯是，主院区、分院区是否可以转换，也值得探索——当分院区平稳运⾏，以⾄于综合服务能⼒可替代原主院区时，是否能考虑将分院区调整为主院区？
医务⼈员整建制到位后，医技、⾏政、后勤等各项保障通过转运中⼼、后勤保障中⼼、远程医疗，实现同质化。
关于⼀院多区，⽬前国内并没有统⼀的模式，各医院的管理者们多是「摸着⽯头过河」，各家解决上述问题的⽅案，多少都有些差别。
陈珊妮 情歌「希望国家能遴选推出⼀批⼀院多区发展案例，挖掘、总结他们的成功举措，加⼤经验推⼴和交流。」周崇⾂在提案中写道。
他认为，更重要的是，国家应加快出台⼀院多区管理的指导性⽂件，进⼀步对⼀院多区的管理体制、运⾏机制、机构设置、执业管理等作出引导和规范，「有规可依、有章可循，才能让⼀院多区真正实现⾼质量发展」。
来源｜健康界
撰⽂｜⾕会会
监制｜郑宇钧
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