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多年来,中国民航企业的改革基本上是围绕政企利益调整和企业制度创新 产权结构调整展开的;在此过程中,人们过多地注重企业制度的创新, 而忽略了其他管理与创新手段对民航企业改革与发展的配套、催化和强化作用;尽管80年代以来,各种管理手段和方式跑马灯式地相继登台亮相,但大部分走完过场之后便不了了之;例如,经营战略未曾贯彻领会、掌握精髓,市场营销又渲染得沸沸扬扬；企业文化还没有从政治思想的误区走出,名牌创建又铺天盖地而来；CIS 尚未完全消化,兼并破产又开始风风火火闹九州......如此局限于追求单一创新,远远不能从根本上解决我国民航企业的长期成长与发展问题;特别是在知识经济到来的今天,民航企业改革已进入攻坚阶段,涉及面广,千头万绪,往往牵一发而动全身,单项改革难免有掣肘之嫌;因此,要想使民航企业摆脱困境,必须全面建设,整体推进,将管理创新、产权重组、流程再造、组织修炼、标杆瞄准、知识管理等有机地结合起来,对民航企业进行整合式系统化的创新运作和创新开拓;新形势下民航企业管理变革将出现以下趋势;
一、管理创新将成为民航企业发展变革的战略导向
管理创新是指将新的管理要素或管理要素新组合引入企业系统,从而使企业管理系统具有新功
能的创新活动;其目的是创造一种新的更有效的资源整合方式,实现企业资源的最有效的运用,如提出一种新经营思路并加以有效实施,创设一个新的组织机构并使之有效运作,提出一个新的管理方法,设计一种新的管理模式等;
我国民航企业目前正处在从计划经济形态向市场经济形态转变的巨大变革时期,因此面临着管理变革的种种挑战：经济制度变革的挑战；经济体系变革的挑战；企业制度变革的挑战；人际关系的挑战；经营领域扩大带来的挑战；现代管理手段发展带来的挑战;众多的挑战使得管理创新成为民航企业发展的重要保证,成为系统变革的战略导向;
当前,我国民航企业总的创新方向应针对企业从计划经济下非独立主体到市场经济下独立主体、产权从不明晰到明晰的转变所产生的管理新要求和新问题进行相应的管理创新;最终目标是创建具有当代先进水平的、具有中国特的现代企业管理模式;这一模式可以设计成为：在现代公司制度所规定的产权安排状态下,采用以人为本的价值导向、以柔克刚经营理念、规范合理的管理制度、有机弹性的组织机构、系统优化的管理手段,以及和谐一致的人际关系,达到有效整合企业资源的目标;
具体内容有：1.经营理念的创新,即对人们的心智模式、价值观念及行为取向进行重新塑造；
2.国有资产管理的创新,即使国有资产在运作中不断保值升值；3. 资本运作与金融方面的创新,即拓展资本运作空间,利用资本运筹产生巨大的配置效益,以适应金融市场的发展；4.市场的创新,即抓住市场机遇,开拓潜在市场,与国外大公司展开竞争；5.企业流程的创新,即加大流程改革与创新,提高资源配置效率,直接创新出现代科技和知识经济下的高效经营管理流程；6.对人管理的创新,即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5 个层次的“ 人本管理”方法,发挥人力资本效应,使人力资本最终替代金融资本成为战略资源； 7.组织机构的创新,即对组织机构进行调整、变革与创新,以适应全新的委托代理关系,集权与分权要求,管理效率的提升以及知识的积累、分享与交流等；8.企业家的培育,即开展企业家成长的系统工程建设,造就一批极具创新能力、敢冒风险、不屈不挠、努力肯干的企业家;
二、产权重组将成为民航企业轻装上阵的重要前提
产权重组是指产权结构以及由产权结构所决定的产权具体实现形态的重新组合和重新构造;在企业发展过程中,产权重组是一种必然现象,因为它是社会对生产力扩容的需要,产权关系的理想状态就是在产权重组过程中实现的;同时,产权重组是实现社会再生产资源优化配置
的重要途径;从长远看,进行产权重组并最终实现政企分开是民航企业摆脱困境的根本出路,是其轻装上阵、蓄势以待的重要前提;
产权重组就是要对旧的财产关系进行新的塑造和调整,使各类产权主体的地位、权利、义务、责任、利益明晰化,其直接目的是使产权结构和产权关系达到理想状态,为产权主体的最终目的服务;对民航企业产权重组主要包括4 个方面：重新规定财产权客体的范围和性质；重新塑造和改革财产权主体；重新塑造财产权力结构；重新选择产权经营方式;
当前,产权重组可采用以下三个途径：1.企业重组,即在建立企业法人主体制度法人财产制度的基础上组建以“集团本位”为核心的产权运作机构；2.资产重组,进行改变原有资产结构的资本经营和改变原有产权结构的产权经营；3.企业治理结构重组,即进行不改变财产所有关系的治理结构调整和对产权及产权权能的范围、边界加以重新界定的治理结构重新组合与重新构造;同时,产权重组应遵循三个“四化”原则：1.在管理体系上：终极产权一元化,三级管理责任化,保值增值定量化,国有股份优先化；2.在组织结构上：政资功能分割化,初始委托清晰化,企业改制法人化,企业治理权变化；3.在目标特征上：产权管理价值化,产权经营市场化,重组战略全球化,重组环境法律化;
三、流程再造将成为民航企业从头开始的基本思路
企业再造是全球经济发展和信息技术冲击的必然结果,是信息社会企业经营的一剂良方;企业再造工程的提出意味着一切从头开始;同时,企业再造工程的管理思想很好地适应了知识经济的要求,其基本思路将会给当前民航企业“改制－改造－改组”的改革带来新的基本思路;我国民航企业基础薄弱,而且刚从计划经济的桎梏中解脱出来,又被推入尚不完善的经济大潮中;因此,实施再造工程要根据具体情况,按照轻重缓急的顺序,先易后难,逐步深入推进;
当前可分两步进行：第一步,进行改良性流程再造;首先清除对服务增值无效的环节,如过度的劳动力、等待时间、无效或低效的流程、过量的库存等；其次通过再设计简化对服务增值的有关环节,如形式、程序、交流方式、技术、问题区域、流程等；然后重新考虑重新分工,合并重组工种、班组、顾客及供应商；最后用计算机对一些低效、高成本的工作如数据收集、传递、处理、分析实行自动化,提高整个流程效率;第二步,在此基础上,实施革命性流程再造;首先检查原有流程的主要和关键环节,出影响服务质量的问题所在；其次设定高目标,以顾客要求作为行动指南,同时收集信息,集思广益,为流程再造设计者打开思路；然后输出要求和目标,进行流程设计；最后具体实施,建立一个全新的高效的经营管理流程;
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为此,可首先在那些有一定发展基础的中小型民航企业推广和应用企业再造原则和方法;积累了一定经验之后,再稳健地、目标更加明确地开展大中型企业的再造;对那些陷入困境、等待破产或被兼并的企业,正好“铤而走险”,来一个大“ 手术”,实施企业再造；而对那些尚可勉强维持、但潜伏着各种危机的企业,未雨绸缪,主动、适时地进行企业再造；至于那些处于全盛时期的企业,可主动提升竞争标准,不断追求更高的境界和更辉煌的业绩; 少先队计划
四、企业伦理将成为民航企业回报社会的行为准则
管理作为人类一种特殊的实践方式,蕴含着大量的伦理问题;管理和伦理有着内在的一致性、相关性;管理手段的使用,规章制度的执行,并不排斥伦理对人们的引导、约束和教育作用;而管理和伦理二者相辅相成,互为交融,方能起到有效管理作用;
清空历史记录我国推行的社会主义市场经济体制,不仅仅是一种经济体制的变革,更重要的是一种文化的变革;人们的整个价值观念、行为方式、办事准则都发生了很大变化;民航企业作为社会的一个细胞,要承担相应的社会责任,这既是一个法律问题,也是一个伦理道德问题;社会为企业提供了生存和发展的空间,企业依托社会而存在;因此,民航企业要树立崇高的社会责任,理解“为了本企业,必须为社会”这一道理的深刻内涵,只有在首先为社会、满足社会物质和文化
需要的大前提下,同时也为本企业实现利润的最大化,才能真正把“为社会”和“为企业”统一起来,从意识到行动、从战略到谋略,都追求真正内在的统一;
民航企业的当务之急应从宏观上建立社会主义市场经济下的公共道德,使市场经济的运行趋于有序化和规范化；从微观上进一步明确自己的社会责任,认清企业的社会影响,自觉地用道德规范约束自己,用企业伦理原则指导自己,在服务社会 -取自社会-回报社会的过程中不断发展,凭借高尚的伦理思想在竞争中占据优势地位;
五、标杆管理将成为民航企业学习先进的得力手段
随着企业竞争全球化的强劲趋势和信息技术的高速发展,对企业竞争起主导作用的资本资源正日益让位于以知识为代表的无形资源;标杆管理作为企业学习先进的一种新的系统科学的有效方法,对民航企业经营的成败尤为重要;民航企业通过标杆管理,可以在较短的时间内,以较低的费用得到并应用其他企业经过长期实践、花大量资金发展出来的最佳实践和技术诀窍,并能促进和提高学习创新的意识及能力;
就我国民航企业目前的状况而言,无论是软件的管理技能、技术诀窍,还是硬件的技术装备等,
都落后于西方发达国家的企业;因此,实施标杆管理是提高民航企业竞争实力的战略方法和得力手段,是民航企业在当前亏损较大、生存能力较弱的情况下,以较低的“成 本”迅速改善经营、摆脱困境的明智选择和现实需要;为此,民航企业需要设计标杆管理运作模式;
1. 树立标杆;按照两项基本原则：一是标杆企业应具有卓越的业绩, 尤其在标杆管理内容方面,应是行业中具有最佳实践的佼佼者；二是标杆企业被瞄准的领域应与本企业有相似的特点;企业既可选择本行业国内外的优秀企业,也可选择在某一个或几个方面拥有优势的一般企业,并且可以同时针对几个标杆企业,或反复针对同一个企业;
2. 比较管理;首先要有一套科学合理、便于比较分析和衡量绩效的指标体系,然后在资料收集的基础上,将本企业的服务和管理等方面的实际情况与标杆企业进行全方位的定量化评价和比较,出差距,订出改进的最优策略;
3. 参与管理;标杆管理是一项全员参与的管理;为此, 要保证全体员工之间的充分沟通,让员工参与决策,在企业内部逐步形成一种要求改变现状的共识和目标一致的行动,形成热衷于标杆管理的企业文化;
4. 系统学习;标杆管理既是一个自我评估、自我检查的过程, 更是一个在实践中学习和整合提高的过程;因此,进行标杆管理,必须进行系统学习;当前急需做的,一是培养一个积极学习的环境；二是破除分割,促进思想交流；三是培养学习和应用创新知识的能力;
5. 价值创新;缺乏价值创新的单纯标杆管理容易陷入“落后-标杆-又落后-再标杆”的“陷井”;民航企业只有在学习先进、改进目前绩效的同时,注意培养自己获取、整合和创新新知识的能力,实现标杆模仿与价值创新的有机结合,才能培育出真正的竞争优势;
六、组织修炼将成为民航企业永葆青春的有力保证
美国麻省理工学院彼得·圣吉博士在第五项修炼——学习型组织的艺术与实务一书中认为,未来真正出的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织;
“学习”为我们打开了一扇重新看世界的门窗;为了建立学习型组织,民航企业首先必须进行五项内在的修炼：
1. 自我超越,即学习如何扩展个人的能力,并塑造一种组织环境, 鼓励所有成员自我发展,努力实现心灵深处的热望；
2. 改善心智模式,即要求领导和职工用新的眼光看世界,创造新的心智模式；
3. 建立共同愿景,即建立包括远景、价值观、目的和使命、 目标等内容的生命共同体,并要求个人愿景与共同愿景相协调；
4. 团队学习,即通过开放型的交流,发现问题,互相学习, 形成整体配合,达到共同进步的目的；
自然地理与资源环境5.系统思考,即把企业看成一个系统,并把它融入社会大系统,考虑问题既要看到局部,又要看到整体,既要看到当前,又要看到长远;
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