论新时期商业银行网点转型策略分析
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论新时期商业银行网点转型策略分析
雪的成语郭　峰  中国建设银行德州分行个人金融部
摘要：在市场经济竞争日益激烈的进程中，我国银行业也得到迅速发展。银行业若想适应新形势下的竞争，及时抓住市场客户，培育
忠诚客户，抢占市场的主要渠道，就必须在现有经营模式的基础上进行及时的网点转型，进一步加强网点建设，加强网点的运营和服务功
能的提升。本文分析商业银行网点转型轨迹，针对我国商业银行网点转型的现状，本文从简要分析商业银行网点转型的必要性出发，阐述
现代商业银行转型策略，整合现有资源进行改革创新，转变经营理念，提高客户满意度，谋求提高商业银行市场竞争力，实现稳定可持续
发展。
关键词：网点转型；转型策略；改革创新
广东省旅游景点中图分类号：F832   文献识别码：A   文章编号：1001-828X(2019)001-0315-02
网点作为商业银行面向公众最直接也是最重要的窗口，尽管当下信息技术环境下电子渠道、自助服务也为客户提供了便捷服务，但公众越来越追求更加个性化、定制化的产品和业务。银行原有的服务机制、内部制度、企业文化、业务流程等已渐渐不能有效服务用户。因此，在面对金融新常态竞争背景下，商业银行只有从网点转型创新中获取新的发展动力。
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一、商业银行网点转型历史进程及趋势
过去十年，商业银行物理渠道建设工作经历了十年的高速发展期，在此期间各家银行纷纷经历一、二代转型，通过扩大网点规模、增加营业网点及自助银行数量等方式，扩大不同区域内的渠道网络覆盖，已逐步实现了标准化、专业化、综合化的网点转型升级。
随着互联网科技的发展，依赖渠道规模扩张提升竞争力的发展模式无法持续。另外利率市场化大幅压缩银行利润空间，客户多元化的金融需求，客观上要求物理渠道平台提供更多产品、服务。随后进行了第三次转型，主要是重新调整物理网点分布，提高轻型网点占比，减少资本占用、优化资源配置，让有限的资源发挥更大的作用，将增长乏力、客户结构单一、但客户存量多、流量大的低效网点轻型转型进行撤并，同时通过创新设备应用，从根本上实现网点简单交易向低成本渠道转移，比如智慧柜员机、远程VTM、移动PAD的使用，“减高增低”，充分释放柜面人力资源，补充到营销团队中去，并
依托线上技术支持充分发挥线下渠道核心优势，促使高成本的物理渠道产生更高附加值的产能贡献。
二、商业银行目前的网点经营现状
目前大部分商业银行仍以传统物理网点为主，以“减负、减高、增低”为主线，优化人力结构，提升产出效能，使网点实现由简单的交易处理转向服务营销为主。柜面减负后，高柜柜员随之减少，从高柜解放出来的人员可以充实到低柜、大堂经理和客户经理队伍中。
目前商业银行的服务一体化系统，可以有效将客户关系管理系统、排队叫号系统、业务核心系统、网上预约平台等多个应用系统联接起来，具备识别客户、发现商机、厅堂营销、预约服务等多项功能，以手持PAD或手机为载体，能够快速分析、识别中高端客户，配合网点营销人员对客流进行实时分析管理，促进网点营销团队高效协作，提升阵地营销能力。当有客户来取号或现金高柜办理业务时，大堂经理和柜员通常会通过咨询、刷卡等方式获悉客户基本情况，进而针对性地进行“一句话营销”。
任嘉伦主演的电视剧有哪些但目前银行网点普遍存在营销能力差、客户体验差的缺点。由于推进“减高增低”、智能化设备的普及使用，网点柜面业务结构逐步由简单结算为主向产品销售为主转变，而产品销售本身具有复杂度高、耗时长的特点，因此有相当一部分网点客户排队时间较转型前更长，在生活节奏加快的现代时期，人们普遍心理急躁，很大程度上影响客户体验。另外，以现有网点为客户主要服务渠道的布局方式，难以为客户提供贴近生活、工作场景的服务，商业银行虽然建立了内部联动营销制度，但很难具体落实
到网点营销工作中，导致客户服务过程繁杂，效率低下，也影响客户满意度。
三、商业银行网点转型的必要性
１．市场竞争的压力
自从我国的金融市场对外开放以来，银行网点作为商业银行最基本的服务机构，是当前市场竞争的最前战地，网点的建设体现着银行的经营状况。目前，随着中资银行在金融零售市场深耕多年，外资银行也将主攻目标放在这一领域，大力发展小投入大产出的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。
２．银行网点营销能力不足
一是虽然柜员减少，释放出一部分人员可以充实到营销岗位，但释放的人员有没有留到网点还有待商榷，部分商业银行将此部分员工上收到信贷部门或上级行管理部门，网点营销岗位尤其是客户经理队伍人员仍配置不足，释放的人员没有留在网点，部分上收到信贷部门或上级行；另外，即便是充实到客户经理、大堂经理等营销岗位，但这部分人的专业能力显然欠缺，资产配置能力、方案规划能力、市场分析能力、持续学习能力不足，很难满足客户精准化和专业化营销需求，不仅需要加强业务培训，更需要从长期的客户维护过程中汲取经验。
３．风险管理制度落后
目前虽然在硬件设备上包括自动存取款机、智慧柜员机大范围应用，但部分银行网点未能有效实现柜台柜员和自助设备管理人员的岗位分离，产生了“一手清”风险。另外协助客户办理和代客户办理业务的风险界限不清晰，部分银行网点出现银行工作人员代客操作、代客保管重要物品比如网银盾、密码器等，甚至代领保管银行卡，产生严重操作风险及声誉风险。而大堂经理仅核对手持PAD 或手机反馈的信息，虽然符合流程，但未了解到客户真实意愿，因此确认过程缺乏准确性从而产生一定风险。
４．考核评价体系不健全
现实中，各商业银行产品、服务同质化严重，银行之间包括同一家银行不同网点之间竞争激烈，造成资源浪费，甚至有恶性竞争的现象。在银行内部考核上，存在“重主岗位考核，轻辅岗位考核；重业务量考核，轻业务技能考核；重履职质量考核，轻实际业绩考核”的情况。不区分岗位性质，仍然沿用笼统的销售产品计价式考核，不同岗位“各尽其责、协同融合”的效果难以体现。同时多部门、多产品分别考核、分列考核指标，导致考核指标多而乱，未形成统一的考评体系，不利于网点员工合理安排营销工作，严重
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的还会造成员工的抵触情绪，造成负面影响。因此，系统化、一体化的考评体系应是渠道转型的重要内容。
四、商业银行网点转型方向
网点作为客户办理业务的重要渠道，必须适应移动金融发展的要求推动转型，既要发挥好网点的产品销售、咨询服务、产品展示和体验“三个平台”作用，又要明确不同种类物理网点的差异化定位，实现协调发展。
１．明确客户定位，细化客户分层定位是网点转型的基础
通过落实普惠金融服务，夯实大众客户基础。在复杂的客户体面前，要细分客户，落实客户差别化服务，对大众客户，加快向线上迁移，借助互联网手段扩大服务覆盖；对普通客户和高额储蓄客户，落实好客户经理、产品销售经理等分层维护责任，持续提高重点客户的忠诚度和贡献度；对高端客户，实施全面价值管理和“一户一策”综合服务方案推进，强化私人银行“集成商、平台式、综合化”角定位，加强专家团队建设。
２．集约化经营
集约化经营是经营管理最重要的内涵。它要求生产要素要集中，经营要集团化、规模化。主要目的是
马的成语故事集约资源，降低成本，提升效率，提高效益。通过降低人力成本，提升响应能力，提高经营效益，以集团成本管理为纽带，实现资本使用效能最大化。必须有一系列制度、流程、资源、人力、奖惩相配合。
３．创新金融科技王者荣耀典韦
金融科技本质是一种先进的生产力，更是资源的重新分配。以互联网技术推动金融服务创新，要围绕客户“衣、食、住、行、用”，加大互联网技术应用开发力度，推广一拍享购等创新模式，搭建非金融服务平台，深化对客户的综合服务。现阶段是转型的关键期，创新性、智慧型银行的战略导向依然主导着金融IT产品的发展方向。金融市场成熟度的增加与相对饱和，客户的主导地位日益凸显，如何为客户提供交互性、便捷性、开放性与共享性的服务成为传统网点转型的重点关注。
４．思想转变
目前在转型过程中，普遍存在“上热下冷”的状况，上级管辖行对渠道转型的必要性、迫切性认识到位，推动积极，但基层行普遍存在被动接受、“穿新鞋走老路”问题。因此各基层行在转型理念、思路上需要有大的改变提升，尽力提高基层行转型的使命感和责任感。要将素质高、业务熟、亲和力好、能力强的人员配备到大堂经理、客户经理等营销岗位。
５．渠道协同是发展的保障
虽然线上渠道快速发展，但客户对于线下物理渠道的依赖是不可替代的，多渠道协同发展是支持业务发展的主要推动力。一方面物理渠道作为客户现金业务办理和面对面服务的主要渠道，受到运营成本、资源的制约，覆盖范围有限，要实现业务的大发展，就必须寻新的发展渠道。另一方面随着互联网的无处不在，依托互联网实现获客就成为今后积极探索、不断发展的方向。
五、商业银行网点转型策略
转型是银行经营结构、运营模式和员工观念的根本转变过程。近年来，综合性经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行、智慧型银行，已经成为各家商业银行转型发展的新方向。
１．转变经营理念，细分客，实施个性化营销
把做业务向创价值的方向转变。坚持以客户为中心，以市场为导向，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。强化客营销，根据客户体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等，细分目标客户，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，实施差别化和个性化营销。
２．网点类型改造及实施内容
管理网点将沿着“智能化、小型化、社区化、标准化”方向发展，追求低成本扩张，更多承担客户体验
、服务营销职能，而不是交易处理职能。人员配置则向综合化方向发展，“智能机具+综合营销服务人员”将成为营业网点未来主流的服务模式。
(1)商业银行网点在组织架构上要细化岗位设置，明细分工职责，建立一体化营销体系，要努力形成内部作业以客户经理为中心，客户经理以客户为中心的高效专业的营销体系，营销要素及各营销资源的不断整合，力争实现整体营销效益最大化。
(2)在网点布局规划方面必须关注旗舰与轻型网点、智能自助银行之间的协同，在重点区域建立以旗舰为核心、以轻型网点、智能自助为支撑的竞争集合，通过捆绑考核、分工协作，减少内耗，提高区域整体竞争能力。
(3)塑造员工认可的企业文化。激发员工工作热情，企业文化建设必不可少，其中最重要的就是建立平等、公平、竞争的工作环境。一是要畅通员工晋升渠道。为员工提供充分展现自身价值的工作平台，从而激发员工的聪明才智和创新才能，员工才会有更大的动力去追求不断的进步；二是要让员工树立主人翁意识。员工作为企业的一份子，是价值的创造者，众的力量是无穷的，在实际工作中，员工的意见建议应该能够很快传导到管理者，管理者能够及时作出反馈，既要让员工感觉沟通顺畅，还要让员工看到沟通确有成效。另外关心关爱员工也是企业文化的一种体现。
３．完善考评机制，加强考核管理
随着各行智能化发展，网点岗位分工细化，健全网点人员综合考核评价体系，合理设置相关考核指标及权重，建立以多岗位履职能力和工作业绩为主要考察内容的岗位晋升和激励机制就显得尤为重要。银行网点应以服务业务量占比、客户发展、客户维护等为核心指标，建立不同类型、不同定位的差别化网点考核体系。考核尤其是要向基层营销岗位倾斜，吸引更多优秀的年轻人到基层岗位工作。
４．注重风控，强化关键点风险管理
网点在转型中要突出对风险的控制，要完善内控体系，严格防范风险。在风险可控的前提下，全面梳理优化对网点操作效率影响较大的操作和授权环节，充分运用柜面监测、营运稽核、远程监控、数据挖掘和现场检查的风险控制机制，加强对转型过程中业务处理流程、业务办理模式中的风险防控。
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