如何组建流程优化项目小组
如何组建流程优化项目小组
导读 | 有了流程优化的需求，在流程优化项目确定后，如何才能高质量地完成这些项目呢？实践证明，流程优化与项目管理结合是最适用的方法。当然，项目管理理论及方法论比较多，流程优化项目亦有其特性，如果全部机械照搬项目管理方法论，显然并不适宜，至少在公司内部推广起来是非常困难的。所以，有必要充分吸收两者的特点，整合一套非常简易的方法。
一、流程优化六步法
多尔衮简介不同的流程专家在推进流程优化项目时其管理方法也往往不同，但不管他怎么归类开展，基本上离不开最主要最浓缩的如下六步（可简称为“流程优化六步法”）。
项目经理无疑是流程优化项目的核心角，所以对于项目经理而言，仅仅知道这六步法还不足够。他必须掌握足够的细节和方法。当然，为了让项目经理掌握实际技巧，我们还必须对项目经理辅以大量的如“如何做好流程优化”方面的理念培训及案例演示教程。
二、8大角，组建流程优化项目组
在接到流程优化任命通知及相关项目资料（原始流程优化需求申报及分析报告）后，项目经理应尽快组建项目组。一般来讲，一个流程优化项目可能会涉及到下图10种角。不过不用担心，我将会对每个角一一作出详细描述，你会发现很多项目可能只需要其中几个角。这很正常，像以上所说，每个企业每个项目的约束因素数量是不一样的。而且，也许很多角在你们企业是整合的。而且为了便于决策，我们一般建议流程优化小组成员不多于8个。
一）决策支持。
之所以首先提及决策支持，是与此角的作用相匹配。我不知道离开了领导决策支持，一个流程优化项目如何可以成功。其实理解这个道理很简单，流程优化项目一般都会涉及到
标准两寸照片尺寸权责利的变更，比如两个部门需要合并，而此类变更唯一能有效推动的角就是掌握足够职权的领导。真心英雄歌词
什么层级的领导可以为本项目组提供决策支持呢？一般可以从以下几个方面考虑：
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A、首先他具有足够的权利，至少与项目大小相匹配的资源。衡量权利是否足够，有一个简单的办法：想想此项目受益方和失益方，如果你没有足够大的权利支配双方的资源，就说明权利还不足以担任此重要角。
B、资源提供者。无论项目需要人力还是物力资源他应该可以调配自如。
C、信念的支持者。至少，一般变革最开始都不被教条主义者接受。所以项目需要坚定优化的决心并持续不断推动，这是此角需要解决的。实际上，他本身应该就是此信念的推崇者，至少应该是理解者。
二）八大角
1、项目总管
一个组织里面，懂得流程管理+项目管理+团队管理+计划管理的项目经理并不多。
所以，如果一个组织经常做流程优化工作而且往往多项目共存时，项目总管的角就很重要了。有些企业流程管理部门作为项目总管。项目总管的作用在于：
A、给每个项目提供专业方面的培训指导，从专业角度把控项目进度和风险；
B、多个项目之间需求和改善如果有关联，项目总管就可以起到穿针引线的作用。把多个项目有机地集合在一起。
C、当各项目需要资源及管理决策支持时，由项目总管汇总后直接对口领导决策支持。
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D、作为独立第三方，项目总管往往承担对各项目效果评估及对项目经理的绩效评估工作。
2、项目经理
项目经理无疑是项目的核心。项目最终能够达到圆满完成目标很大程度上取决于项目经理。一般项目经理是所要优化流程的最高所有者或者他指派的一个中高层管理人员，否则
他无法调集必要的资源完成项目。项目经理主要负责项目的目标、计划、时间、质量、风险、成本的管理。
由于项目经理太过重要，而且我们也曾经在此点上遭受的挫折不少，所以，我们这里给出了项目经理必须具备的能力要素：
1、流程所有者。优化哪个流程就由那个流程的所有者担当，自己当家作主，做出来的方案才最为可行和到位，而且也有利于保持持续的改革热情，千万不可“皇上不急太监急”；
2、足够的权利和威望。可以整合所优化流程要求，调配各种资源的权利；
3、项目管理能力。具备一定的项目管理能力是必须的，所以我们一般倾向于一些管理经验丰富的岗位担当，这在一定程度上可以降低项目的风险；
案例：流程管理专家曾经组建过一个流程优化项目。项目的范围包括A-B-C-D整个端到流程的改善。而我们当初任命了一个负责B子流程的所有者担当项目经理，因为我们被他的改革热情和勇于肩负重任的态度所感染。不过，最终证明当初我们的决定是非常错误的。整个项目以失败而告终，原因就是B子流程所有者没有整个端到端流程的视角，而且也没
有足够的权利调动各子流程的资源。而且设计的方案总是得不到端到端流程各环节的积极反馈和认可。事实上，最可笑地是直到失败后项目关闭时，我们仍然不知道可行的解决方案在哪里。有时候生意的复杂度绝对会超出第三方的预料。
3、项目秘书
相信你很惊讶于我们为何要单独强调这个角。说实话，在我们刚开始做流程优化项目时，我们也从来没考虑过设置项目秘书。不过在经历过几次惨痛的经历后，我们强烈提醒你流程优化项目秘书单独设置是绝对必要的。
因为，项目经理在整个项目管理过程中更多地发挥管理角。而项目的实施落地离不开一件件看似繁琐的小事。具体说诸如会议安排、会议纪要、工作跟进、异常反馈、起草方案书等很多琐事都需要这么一个岗位。你总不能指望项目经理自己去做吧。经验证明，没有一个专职项目秘书的项目无论是进度还是质量一般都无法得到保障。
如果你仅仅以为项目秘书就是一个文职秘书而已，那你可就大错而特错啦。文职工作只是他最基本的工作。有时候项目组设计方案的时候只是总体设计，方案的细化及可行性分析
都需要项目秘书去完成，这才是项目秘书最增值的部分。永远都不要忘记，很多人都是带着脑袋开会而已。一定要有一个人去主导串联工作。而且，期望每个项目成员都能主动按时完成工作简直就是一种奢望。这就需要项目秘书不断的督促督促再督促。
事实上，流程管理专家发现，项目秘书可以起到一个副项目经理的角。在我们发现这个现象后，如果我们想培养一些新的项目经理，我们都会有意识地安排他先以项目秘书的身份参加一两个项目。
4、流程所有者
首先这里可不是指一个人。是指流程各级所有者，简单地说，如果优化的流程涉及4各岗位，你需要安排4个岗位代表参加，至少你都需要安排与本次优化最相关的那2-3个关键岗位代表参加。即使同一个岗位，有时候根据实际情况也有可能有多人参加，比如一个中层管理者一个实操基层员工。
5、流程上下端客户
优化流程往往会带来此流程上下端客户输入输出的变化。所以流程上下端客户的参与会使
解决方案的可行性大增，而且利于方案的最终实施。
6、IT开发人员
你所在的公司工作流可能还处于手工阶段。不过，对于现代企业来讲，重要的主干流程还是手工形态是非常危险的。所以，一般流程优化项目都会涉及到IT系统的改良。
我们的经验是，要在项目一开始就吸纳IT人员参加，这样对于保证解决方案的可行性是非常必要的。以往案例可以证明：辛辛苦苦完成的“完美方案”，最终因为系统根本无法实现或者投资太大而失败。
7、HR
有些流程优化项目会涉及岗位职责的变更。这时候HR人员的参加就是必不可少啦。
不得不承认，只要涉及岗位职责变更就预示着项目的复杂度上了一个“台阶”。如果仅仅涉及工作方法的改良，大家都相安无事。而如果涉及职责变更就预示着大家的利益要重新分配。所以，很多项目经理极力回避这个问题。即使无法避免，也总希望把很多已涉及职责变更地方直接用工作操作方便的描述一笔带过，甚至掩盖。
其实，这不是精明的办法。因为当大家意识到此问题时，优化方案的执行效果将会大大降低。所以，聪明的办法就是及早把此问题暴漏在大家面前，及早吸纳HR人员的参与，尽早解决此问题。即使不涉及职责变更，可能需要调整部分岗位的考核方案，以保障改革方案实施效果。
重阳节祝福语八个字8、流程局外人
这个角的设置，你可能也比较疑惑。其实，道理确实非常简单。想想企业为何要不断地招聘新人补充新鲜血液。圈内人踢球往往就是一件工作从此处转移到别处。这不怪他们，因为这是思维定势的结果。你可能听到过类似的激辩：公司一直都是这样做，为什么现在要改变？而且可能存在风险，所以这点最好先别改变。这样导致的后果就是，项目成立之初的愿景非常美好，最后的解决方案就是解决几个无关紧要的问题而结案。
所以，现在需要一个局外人问几个问题：“这样做的真正目的是什么？当初为何这样做？现在环境变化是否可以取消？或者更好地方法取代？”
案例：A公司的生产秩序一直比较混乱。主要体现就是所有环节的生产没有很好的排程计
划，而且跟单员可下车间直接追单更是严重干扰了生产秩序，所以每个订单都无法预估完成时间，导致客户非常不满意。而且这种状况已经持续10多年，每次遇到问题大家都是争吵，但每次都又无果而返。因为每次大家讨论的焦点就是如何在目前的组织架构职能范围内改善。一个新加入的成员提的第一个问题就是“为何没有一个专门负责排单的生产控制部门？”正是此创新的一问彻底改变了已持续10多年生产秩序混乱的局面。通过设立独立的生产控制部、跟单员不能直接下车间影响正常生产秩序、开发内部订单跟进系统三个措施的实施极大改善了生产管理状况，通过2年的流程优化改善，平均每个订单的生产周期降低20%。
还是强调，你所领导的流程优化项目不一定需要全部十个角。这与多方面的因素相关：企业文化、管理水平、项目本身性质、项目目标、公司的组织架构、行业特点、员工素质等等。不过把这十个角都一一提及的作用在于：至少在需要的时候你不会遗漏。

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