做强比做大更重要
香港中文大学教授郎咸平曾经这样诠释他所理解的中国企业发展观：在一个竞争激烈的市场环境中，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始。迄今为止还没有看到哪家企业是通过做大而做强的。
王石也认为在当今社会中大多数的企业管理者喜欢先把企业做大，他们大多都选择多元化经营。2006年，王石在接受媒体采访时说道：
柴胡的作用和功效（当今企业）普遍地喜欢做大规模。而万科实际上在第二个10年中一直在做减法，不是做大，而是做小。做减法就是把多元化减成专业化。
结果发现万科越做越简单，但是并没有做小，我不是说我们不要做小，做大做小不是我们的目的，我们一定要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。所以万科选择专业化的道路，而专业化之前，我们走了10年的多元化。第二个10年，专业化走过来以后，我们简单到只做房产业，而且房产业中我们只做住宅，我们知道房产业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅，住宅只是五大品类中的一个品类，但是我们万科就做住宅，反而做成了房地产中的绝对老大。迫不及待造句
也就是说做大做小是一个结果。但是，往往很多企业家把结果当成了目标，说我要做大，我要做世界50
0强。因为你（企业家）为了做大，它（企业）就会变形，为了（做）大，它（企业）就不可能有很强的竞争优势。就万科来讲，我们也曾经盲目为了（做）大，做这个，做那个，而这个是不对的，我们首先要想到我们的（核心）竞争力，实际上万科虽然发展了22年，但真正的强有力的发展，往前冲，现在才开始，我觉得这是万科的（核心）能力。很多企业做了20年都会做得很大，然而万科的大不是为了做大而大，它是为了做强，它是为了有（更强的核心）竞争力。 与领导相处的艺术
有资料显示，在1995年以前上市的311家公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。如今，万科在房地产行业内的排名已经位居老大，王石则表示，以前从没有想过要在房地产市场上做第一名。
那只是一个结果，一个统计的结果……1995年之前上市的公司，赢利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？
为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年两年处于第一名，但是两年后就下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业（先把规模做）大未必就是好事。
现在社会上一直在争论，企业到底应该先做大、再做强，还是先做强、再做大。就
这一点，王石显然把先做强看得更重要。
lol id大全先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去，而时间可以说明一切。
王石认为做企业一定要有好的心态，要对做大有非常清醒的认识。
现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是心态稳，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多复杂的心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态。
比如说（做）大，这是不是目标？我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大（又）不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中（做到）最大的时候，那时企业的问题就凸显出来了。
数年前，知名度很高的大连万达曾放言：3年超过万科。什么超过万科呢？万科专注住宅业务，这种超过当然是指住宅业务而言。
3年过去了，万达不再提超过万科的口号，(万达)董事长王健林坦言：万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。
顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，这是规律。把万科当做超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达成目标，但如果仅仅从自身企业的自然增长来看，超速度发展孕育着很大的商业风险，如速度与管理团队的跟进，质量与速度的矛盾。高速增长的前提是市场的高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。
王石曾说，在我国，很多新型企业在发展期的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。
在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，5年、8年、10年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有6年左右。在家电市场上叱咤风云的几家企业，几年来都是行业排名第一、第二的，突然年报就报亏损了，而且一亏就是几个亿，这种现象并不少见。
在王石看来，企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡
量的。对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是如何保持持续的核心竞争力的问题。
只要企业具备自己的核心竞争力或者有比较竞争优势，即便规模不是行业老大、老二，同样具有生命力。反而，那些为大而大的企业在规模（做大）之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子不胜枚举。
你在这个行业做到第几，从某种角度来讲很重要，从某种角度来讲又不是很重要，重要的是你有没有核心竞争力，如果你的核心竞争力只是第三，而你已经做到规模第一，你（就）一定会垮掉。现在很多企业往往就是把结果和目的，或者是具体的能力相混淆了，把结果当成了目标。你的目标，只能说明你的核心竞争力是什么，你有了核心竞争力，自然而然就会有前途的。而且在此基础上一定要尊重事实，（因为）可能你有核心竞争力，但你（仍然）只是一个小公司，（如果）你做大公司，你就会垮掉，这是必然的。
万科早年提出做市场“领跑者”的目标，并且做到了。也总有新生力量以短期内超越万科为目标，而王石给这些市场“新生代”的建议是：
“领跑者”被挑战是市场的规律，就像当年万科以深房（集团）为目标一样，如今我们超越了这个目标。市场竞争对行业的发展是好事情，目前国内的房地产行业缺少真正优秀的企业。和证券市场一样，我们的房地产市场也有待规范。有的企业为了盲目扩张，用违背市场规律的、不负责任、不顾风险、破坏市场利益的手段进行恶性竞争，这是我们应摒弃的。许多企业一味追求“做大”，做大应是做强的结果，仅以做大为目的，可能是灾难性的结局。
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万科提倡的是阳光下的规范操作，万科欢迎挑战，而且要从挑战者那里发现他们的长处，（从而）不断超越自己，因为（到）目前为止，万科的竞争对手只有自己。“新生代”也一样，战胜自身存在的问题，才是关键。做企业要有尊严、要诚信，万科从不做以损害社会利益而谋取自身发展的事。所谓“领跑者”就是要让别人跟随（自己）走正确的路。
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