“互联网+”背景下的绩效变革
谈绩效变革之前，先说说“互联网”、“+互联网”和“互联网+”，“互联网+”这是2016年初，国务院李克强总理在政府工作报告中提出的新名词“制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合”。随后业界的一场大讨论，将“互联网+”界定为信息化的高级阶段，而此前的初级阶段，被界定为“+互联网”。在某市经信委的一位副主任看来，“+互联网”，简单地说就是传统行业借助互联网手段把线下的生意做到线上去，“互联网+”，则涉及到生产流程和商业模式的重塑。
我们做人力资源工作的，永远记住，人是第一位的，离开人都不是事，或没有事。互联网是一件很大的事，但只知道“互联网”，不清楚“+”在前或“+”在后是啥意思，就无法认识在互联网时代，企业业务流程的变革，给企业管理带来的影响。之所以说“互联网+”，不说“+互联网”，或者直接说互联网，不谈+，是因为在互联网时代，企业业绩的成长，内在的推动力还是组织与人。在组织重组的过程中，激发有创造活力的领导者快速展示个体价值，从人力资源走向人力资本，从量变到质变的互联网思维。
当下，互联网已经成为热点，且烧了好久，出现了云计算、大数据、工业4.0、云备份、+互联网、互联网+等很多新网红名，其实，”互联网+”是两化融合的升级版，代表的是一种新的经济形态，就要从原有的工业化思维向互联网思维转变，那么，”互联网+”背景下，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化？绩效考核又在朝着什么样的趋势发展？从这两个方面，我们一起探讨与判断。
一、企业组织结构改变驱动绩效变革
企业为了在互联网大潮中，不被时代所淘汰，很多企业开始网络或培养互联网人才，调整组织结构，成立互联网部门，研究互联网产品，创新网络销售模式，重视人力资源管理，以此来解决企业所面临的人才与团队、成本与利润、产品与创新等管理痛点，寻有效的激励机制，使企业止亏少亏，或扭亏增盈，给企业带来可见的经济价值，实现从人力资源到人力资本的转变。
不管一个企业怎么发展，从小企业做到大企业，从大企业做到集团企业，从单一集团企业做到多元化集团企业，这些都只是经营规模的变化，而在当今互联网时代，企业组织的管理也在发生着变化，从中央集权变成无数小组织，划小经营核算单元，使组织更扁平，管理更简约，提高各个经营体的自主经营能力，不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，以此提高集团对市场一线的支持服务能力，而一线则是要提高综合作战能力，面向市场和客户能快速反应，这是组织变革的趋势。
华为任正飞提出了“让听得见炮声的人做决策”后，迅速成为业界的管理热点，许多企业比照华为的EMT经营管理团队，成立一些类似的跨界管理团队、电商运营管理团队、阿米巴经营团队等等小组织，针对这种情况，绩效考核应会如何改变呢？
第一、绩效已由人力资源管理体系中的一个模块提升为企业组织管理体系范畴
人力资源是企业创造利润的主要资源，具有一定的战略性，韦尔奇说过“选对了一个人就选对了一个战略”，人的能动性是需要被激励与开发，才能产生绩效。实际操盘
过一个企业绩效考核的HRM或HRD都知道，绩效考核的顶层设计是组织关系，没有结构严谨的组织规划，没有层级分明的组织逻辑，没有归属清晰的组织权责，就不会有具体衡量的组织目标，绩效考核也只能是水中月，镜中花。对一个企业来讲，创造价值的部门是面向客户的一线部门，也就是刚才所说的听得见炮声的部门，企业的资源应向这些部门倾斜，减少管控流程，实现信息化管理，原来的职能部门就成为资源平台，应变成资源提供部门，加上考核的激励政策到位，这样的组织，才能承担企业使命。
互联网企业也好，制造型企业也好，管理的信息化、设备的智能化及商业模式的平台化，正在改变着企业上承战略、下接人才的人力资源组织管理模式，所以，企业组织结构在随企业战略调整、产业结构升级的过程中，也会发生商业模式转型，或企业组织结构再造。企业一手抓管理，一手抓利润，作为组织运营中的绩效评估，自然不能单纯作为人力资源体系中的一个模块来进行管理，特别是规模以上企业，管理手段的多样化后，而应该提升到企业组织管理流程中加以规划。
第二、在全员绩效的基础上向组织绩效转变
不管是关键绩效指标KPI，或是战略管理系统BSC，也就是平衡记分卡，在组织发生转型的过程中，
首先调整的是组织目标，其组织中直接领导者的KPI，因管理范围发生变化，随之KPI指标也会调整，所以，在遵循组织原则的基础上，组织绩效的考核重要性大于全员绩效，组织绩效承接企业战略目标，使战略融入到企业实际运营生产中，深入每个员工的日常工作中，如果组织绩效无法保障，个人绩效往往无法体现绩效考核的最终目的。
母爱的诗歌高绩效组织是将人力资源作为核心竞争力的组织，也是为客户、为股东、为员工、为社会创造有效价值的组织，建立高绩效组织第一目标要设定，为客户创造价值是组织建设的目标；第二是能力定位，组织能力主要表现在质量、速度、成本、服务等方面；第三是模式设计，调整公司业务范围，建立战略控制点；第四是结构调整，与客户和供应商建立伙伴关系；第五是流程优化，穿越部门墙，保持业务流程至上；第六是领导力发展，穿越公司等级边界，建立分布式领导团队；第七是员工激励，穿越公司制度边界，营造公司高绩效文化。高绩效组织可以是一个公司，也可以是一个部门。特别是在组织划小经营单元后，独立经营体执行负责人管理目标制，此时，绩效管理对象由全员转变为经营单元实体组织，特别是该组织的负责人就可以了，独立单元负责人反而会请求绩效考核部门，协助其制定考核所属人员的方案，这样，使得绩效管理更简单。
可以想象，企业组织划分为经营单元后，互联网+经营单元的绩效考核模式将是绩效变革的主题方向，无论企业组织如何划分，绩效考核仍然是企业战略目标落地的重要抓手，绩效管理唯一要做的是，绩效考核数据的收集，也要并入企业信息化大数据平台，随着企业管理创新一起变革。
第三、由短期绩效向长期绩效转变的考核周期变化
由于工资发放周期是一个月，为了体现绩效考核的及时激励作用，绩效考核往往与工资发放周期挂钩，也实行月度绩效考核，这样的好处是使被考核者月月关注自已的关链指标，当绩效不能达到考核目标时，但也被考核者误认为是在扣工资，当某一指标当月结果不能完全说明工作实绩时，就会使被考核者产生质疑，这就需要设计考核方案时，要注意考核周期不能统一设置为月，或统一设置为季，要视指标具体情况而定，可以将组织绩效周期延长，而个人绩效考核周期维持按月不变。
为了解决员工在考核中因考核成绩不理想，出现当月工资少发而误认为绩效考核就是扣工资这种情况，也可结合薪酬改革，将基本工资发放时间与绩效考核工资发放时间分开，一个月发两次工资，一次发基本工资，当月就可发放，一次发绩效工资，次月中旬发放，也可将本月基本工资与上月绩效工资合并发放，但不管如何发放，绩效工资一定要与员工当月绩效结果挂钩，以此突出绩效考核在工作流程中的作用。至于绩效工资与基本工资发放比例的问题，则要按已定的薪酬制度执行，且要符合企业已运行多年的习惯，不可有太大调整。
互联网在改变着企业的运营流程，按部就班的管理及绩效考核已落伍。组织变革的本质是满足客户需求，并能做到专业化分工，实现组织协同，由此可见，企业组织的改变，绩效考核的创新也势在必行。互联网思维，利用互联网改变运营流程，把绩效考核与企业运营流程中研发、产品、市场、销售
与客服等环节都对接起来，通过互联网信息传递和数据获取，最终实现企业创利的目标。人力资源变革也呈现出从组织管控到合伙机制，从绩效激励到分享机制，从人资管理到人才开发的趋势，这才是企业组织调整后，绩效变革带来的真实价值。
二、人力资源管理模式改变促进绩效变革婴儿奶粉前十
古希腊一哲学家说：“世界上唯一不变的就是变化”，互联网对许多行业产生了颠覆性影响，面对互联网时代人力资源呈现出的新常态，人力资源的重新配置、组织结构简约化、管理人员的观念和意识的转变，对未来企业人力资源管理来说是最具挑战性的，HRBP岗位的重要性，也是在这样的背景下发生变化的，在积极推进人力资源管理转型的过程中，也要积极促进绩效变革，具体变革体现在以下三个方面：
第一、人力资源的互联网思维转变
企业在面对互联网尤其是互联网+产业的快速发展，给传统实业的工业化思维带来了颠覆性的变革，突出表现在由产品驱动变为客户驱动，效能优先效率，组织墙推倒和管理跨界。这些变革的背后，是人的思维改变，再影响人的行为改变。所以互联网背景下的思维风暴，首先影响的是管理者的思维模式，带来思想观念的转变，以及效率的提升，最终表现在KPI目标的实现。
HR互联网思维，首先是用户至上，从企业的实际出发，提供高效的人力资源支持；第二是数据化思维，在人才的选、育、用、留上，成为部门的参谋；第三是学会做减法，流程减化，提供现场服务，做合格的HRBP，让人力资源管理简单、便捷；第四是粉丝效应，与时俱进，利用互联网媒体，与员工互动，让员工参与到人力资源管理过程中，成为HR的助手；第五是兜售新概念：让员工有归属感、成就感，采用艺术化手段构筑新型员工关系，规避硬性摩擦。
人力资源绩效考核指标及权重的设置，开始关注外部客户和内部客户，考核由客户驱动才有产品和利润，最有说服力的是董明珠的格力和雷军的小米，一个是产品导向，一个是用户导向。
人力资源绩效考核指标另一个改变是从效率到效能，效率是以正确的方式做事，效能则是做正确的事。效率是工业经济时代的概念，但是在这个时代，以前成功的经验和案例，都可能被颠覆，所以企业必须强调效能，也就是做尽量多并且正确的事。
互联网时代最大的特点是没有中心，在传统的业务模式下因为信息的不对称，需要
有中介存在，而互联网时代，信息的不对称已经被消除掉，中间商也就没有了存在的必要，直接面对客户成为常态，绩效考核的目标由改善员工业绩水平，转变为改善组织业绩能力。
豪华轿车每个企业的行业背景不一样，KPI即关键绩效考核法适用于制造型企业，而现在流行的OKR即目标与
关键成果法，我认为适合于互联网企业，当然考核方法可以活用，也可选择用BSC平衡记分卡，考核方法应当可以取长补短，视不同的组织结构而定。
第二、人力资本优先引导绩效考核关注高价值目标
互联网时代，最核心的本质是大数据，互联网思维，是一种立体的网状思维，不管是“+互联网”还是“互联网+”，没有网络，拿什么+？绩效考核也一样，有了指标，有了目标，没有大数据，凭什么知道有价值？企业的大数据分析，正在改变着管理者由财务分析到经营分析，从而以高价值测量指引绩效管理，所谓测量就是在掌握大量的数据之后，经过分析得到信息，然后可以预测未来可能发生的事，最后帮助决策。
关于大数据，用一个故事可以生动地解释：今年年初发生在美国的一件趣闻，一名男子闯入了他家附近的超市，“你们怎么能这样！”男人向店铺经理大吼到，“你们竟然给我17岁的女儿发婴儿尿片和童车的优惠券，她才17岁啊！”店铺经理不知道发生了什么，立刻向来者道歉，表明那肯定是个误会，然而，经理没有意识到，公司正在运行一套大数据系统。一个月后，这个愤怒的父亲打来电话道歉，因为超市发来的婴儿用品促销广告并不是误发，他的女儿的确怀孕了，这就是互联网大数据。
高价值目标测量绩效体现在实践上就是从管理人力资源到管理人力资本的转变，资源是需要不断地开发，从而更好地使用；而资本有可能增值也有可能贬值，需要加大投入才能带来增值的回报。这就要
装修注意事项及细节求管理者充分挖掘员工的潜能，通过统计测量了解企业的员工流失率、人力成本收入比、高潜质人员流失率、人员内部晋升率、人员替换成本等信息，在企业运营的过程中，凡是与人活动有关的信息，都将得到测量与分析，同时厘清这些信息与企业绩效提升之间的关系，从而更好地做好绩效管理。
华为大家都很熟悉，《华这基本法》中有一句话“人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”，可见，一个企业的战略人力资源管理是为了实现组织的长期目标，从而保证组织获得竞争优势和最优绩效，具体体现在财务资本的增值上。以价值管理为目标的绩效考核体系，体现在个人价值、组织价值和企业价值上，根据不同的层级需要，把握企业创新的原动力，设定不同的人力资本激励方式，比如：产权激励、人力资本的地位激励及企业文化激励，这才是未来人力资本管理的核心。
第三、借用信息化的人力资源管理平台变革绩效管理
在互联网全球化时代，互联网思维的变革带来绩效管理上的变革，劳动力变得更加多元、更加稀缺、更加流动，而人力资源管理也需要相应变革，借助各种技术，应对新型人力资源管理的挑战。企业的流程信息化管理越来越成熟，人力资源信息化管理工具也越来越多，从管理层面讲，需要做的是帮助HR从琐碎的事务型工作中解放出来，借助信息化工具不断提升管理的效率。就拿今天我们的这次课来说，也算是互联网+培训的一种形式，可见，企业的培训体系也可进行变革。
我的心好冷歌词绩效考核信息化已成为趋势，传统的绩效考核数据提取方式，已经落后，不能适时反映绩效的好坏，
也不能指导组织或个人绩效的提升，可以说是信息技术的应用，加速了人力资源绩效管理流程的优化，企业大数据的建立与整合，使e-hr管理平台更加完
善，当然，信息化实施过程中，对绩效管理理念、绩效考核方式、绩效考核对象、绩效管理者的角及绩效激励模式都有影响，这些变革也会导致企业组织管理、运作模式的变革，最终实现绩效管理的数据化、集成化和智能化。
企业的流程信息化管理越来越成熟，人力资源信息化管理工具也越来越多，从管理层面讲，需要做的是帮助HR从琐碎的事务型工作中解放出来，借助信息化工具不断提升管理的效率。目前，国内ERP软件较多，有些软件包含人力资源模块，比如较为先进的SAP，还有国内的用友及金蝶，还有新品牌智邦国际，将也纳入到企业信息平台之中管理，企业规模不一样，可根据企业实际情况选择。据悉，国内北森敏捷的“绩效云”绩效管理系统，就是将目标管理与绩效评价体系有机结合，最终实现员工与企业的一体共赢。
互联网是企业商业模式借用的一个平台，绩效考核是企业管理中的一个工具，绩效考核信息化也是绩效管理的一个平台，通过考核促绩效，通过绩效促管理，通过管理实现战略目标。虽然现在许多企业的绩效考核数据收集，仍处在手工作业阶段，严重影响了绩效评估的及时性，相信在不远的将来，绩效信息化系统将成为企业管理的标准配置，就如同企业最初的财务电算化一样，绩效管理体系，从理
论到实践，从方法工具到平台软件，也将会不断的创新升级，这是互联网+背景下绩效变革和绩效联动带来的成果。
冷藏和冷冻互联网的影响无处不在，今天身在这个大潮中的HR同仁，不仅要掌握人力资源管理工作所需的专业知识与职业技能，同时，也要在企业组织变革，运营模式再造和人才战略落地的管理本质中，放大与提升HR在现代企业经营管理中的价值。我相信，现行人力资源六大模块将会在不久的将来被打破整合，未来企业人力资源部门可能只有两个职能：事务性操作和管理咨询，而这些工作，随着未来组织和职能的重新定位，必将给我们带来新挑战。
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