OKR如何制定，看这⼀篇就够了
2014年，OKR传⼊中国以后，引得⽆数名企趋之若鹜，如今，OKR更成为管理圈的热词，OKR理解起来⾮常简单，即⽬标与⽀撑⽬标实现的关键结果，但实际制定起来却常常闹了笑话，OKR制定需遵循⼀定的规则，⼀个正确的OKR才有可能真正发挥OKR的超能⼒。
⼀个有效的Objective应具备以下特征
【聚焦】向上承接企业使命和愿景
【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
【⾃驱】⾃⼰主动思考、提出的
【挑战】O应该有挑战，有野⼼，有难度
【价值】有背后逻辑⽀撑，不做低价值O
为了到有效的Objective，我们有⼀些可以参考的要领：
1、站在现有能⼒的边缘，不安现状适合跨年发的朋友圈
挑战⾃⼰的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。
2、⽤澄清式提问到根源问题
任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有⼀层我们能够主控的成因，只要到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。
2022放假安排3、是什么在拖我们后腿？
如果我们发现有些⽬标久攻不下，要发现达成这个⽬标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
4、通俗易懂地表达
根本的问题，要⽤平实易懂的语⾔描述出来，避免使⽤概括模糊的⽂字。季度OKR最终的确定⼀定是⼀个简洁的表达，加上说明最多也不会超过⼀张A4纸。
5、每个季度制定少量的⽬标
根据团队并⾏的执⾏能⼒，可以决定⼀到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进⼀步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？
我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。
在⼀段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强⽀撑关系的关键结果。另外，KR必须能够由下⾄上地制定，⽽不能仅来⾃管理层从上⾄下地部署。
制定出有效KR的⼏个要领：
1、抓住少数关键结果：
通过KR的重要度来精简KR的数量。有⼀些⽬标需要必要的KR来相互制约或者强调，⽐如“让在线服务更加可靠”的⽬标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
2、描述结果，⽽不是任务：
以列军事实力先进⾏关键结果设计，再推定任务清单。
3、KR⼀定要有明确的负责⼈：
KR的负责⼈并⾮⼈为指派，⽽是由少数成员主动承接。提出有效KR的员⼯，通常是更好的⼈选。KR负责⼈并⾮对结果承担奖惩责任，⽽是负有持续推动和检查的义务。
函授毕业生自我鉴定4、设计能够有期中进度的KR：
好的KR应该能够随时检查进度，⽽不是只有到季度结束才能揭晓。⼀些KR⽆法持续量化，⽐如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
KR设计的常见错误：
1、KR过于长效
需要长时间的努⼒才能使Objective有变化，例如“品牌价值”、“员⼯满意度”。这些长效KR会严重影响战略执⾏聚焦度。
2、KR过于终局
例如“净利润”、“企业市值”、“销售⾦额”都过于终局，要围绕Objective设置更加具体的KR，例如Objective是“提⾼⽼客户收益”时，应定义⽼客户复购⾦额的KR，⽽不是总销售额。
3、混淆了因果关系的KR
⽐如“提出⼀个有70%需求的新产品想法”，市场的选择和产品的本⾝都可能影响结果，混淆了因果内容。
怎样进⾏OKR评分
习惯上，使⽤0⾄1的分数为每个季度的KR完成度打分。得分未必和对应指标的绝对值成等⽐关系，⽽应根据难度来评分。⼀般把⾏业常规可以做到的⽬标，标记为0.3分的标准基线来往上看。
生化类小说⽐如：
“通过⼀个季度提升次⽇留存率5%”是⼀个常规运营可能达到的⽬标，那么就可以将其标记为得0.3分的⽔平；
诉讼离婚程序“提升次⽇留存率8%”是⼀个明显成效、⽽且难度很⾼的⽬标，可以将其标记为0.6分的⽔平；
“提升次⽇留存率10%”是⼀个竭尽全⼒也很难达到，如果运⽓好，也许有⼀丝可能的⽬标，那么就可以将其标记为1.0的⽔平。
类似⽼师打分，10%的⼈可以得A，20%的⼈可以得A-，以此类推。
在KR评分的环节，管理者永远对所有的结果负最终的责任，没有任何理由和必要给KR负责⼈额外的压⼒；评分和复盘的环节应该聚焦在执⾏过程和失败原因上，⽽不是对⼈的评价。
OKR设定案例
案例⼀：xx⼿机维修
现实：原来的获客渠道正开始被购物中⼼这样新的业态⽽改变
Objective1：进驻购物中⼼，改变获客渠道
KR1：租下三家购物中⼼的最好铺位
KR2：招聘和培训六位合格技师
现实：现有资⾦⽆法承担三家铺位的租⾦
Objective2：解决资⾦缺⼝
KR：销售掉800份碎屏保修服务
案例⼆：茶叶供应商TeeBee
使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：⼤部分地区的⾼档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给⾼档餐厅或咖啡店
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能⾃助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分(满分10分)
KR3：电话⽀持减少50%
使命是企业存在的理由，让你⼗⼏年如⼀⽇地朝着⼀个⽅向努⼒。
战略是针对当下的市场，为了达成愿景所采取的⼿段，是可以调整的。
在对战略达成共识的前提下，制定出符合公司⽬前阶段的OKR，让所有⼈都朝着⼀个⽅向努⼒。
任务落实
任何⼀个有效的KR都不可能在常态的⼯作中⾃动实现，否则就不是有效的KR了。它需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努⼒，⽽且需要设计和落实⼀系列有针对性的任务。
例：
⼀个互联⽹产品⾯临提升服务在线率到99.9%的KR（原来可能是99.5%），要落实的有效任务可能包括：
1. 统计分析上季度服务中断的原因组成；
2. 根据任务(1)的结果：
a. 修改A模块的架构；
b. 增加B模块的冗余 ；
c. 迁移C模块到另⼀家服务商；
d. 增加运维监控报警；
3. 期中评价⼀次在线率情况，根据结果，决定是否：
a. 修改D模块的架构；
b. 重构E模块的代码；
如果完全依赖管理层从上⾄下的部署，⼏乎必然存在盲区或者瞎指挥的情况。甚⾄任务构成的轻重缓急也是⼀个专业判断，在上例中，为什么要优先做ABC模块的改善，⽽把DE放到期中评价后，可能是因为DE模块的修改成本和风险更⾼。
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