怎样达成“价值观⼀致”？
王⽯《我的改变：个⼈的现代化40年》中说，他创办企业后意识到，“共性”或者说“共同价值观”对⼀个体⼗分重要。他认为，⼯作层⾯
的“志同道合”，就是⼀个⼈的“个性”和⼀个体的“共性”在价值观上是⼀致的。所以，“价值观⼀致，个⼈就会选择加⼊这个体，也会在这个体内得到个性伸展的空间”。
在企业管理实践乃⾄⽇常⽣活中，我们也经常说到“价值观⼀致”这个词⼉。但仔细想想，⼈们说到“价值观⼀致”时，似乎总以概括的、笼统的语⽓表达，有时候甚⾄能感觉出⼀丝空洞和轻飘飘的“味道”。我这样说，是觉得⽆论在怎样的组织及任何状态下，千姿百态、千变万化的“芸芸众⽣”，要真正达成“价值观⼀致”，恐怕不是⼀件容易的事情。基于这样的思考，就继续以⽂献检索为依据做⼀些探索。
⼀、达成“价值观⼀致”不是⼀件容易的事⼉
关于劳动的名言⼈们为什么愿意达成⽂化认同、愿意取得“价值观⼀致”？埃德加·沙因在《组织⽂化与领导⼒》中认为，⼈类总是在寻求稳定性、⼀致性以及有意义的结果，所以⽂化才能产⽣作⽤，因为⽂化⼀般会朝着模式化以及整合⽅向努⼒，从⽽为⼈类提供⼀种清晰明确的“范式”。简单⼀点说就是，“个体与体都会寻求稳定和意义”。
但沙因接着说：这些价值观和规范从何⽽来？我们⼜如何就“每种职业都将其⾃⾝的规则和价值观视为正确”的情况达成共识？这的确不是⼀件容易的事⼉。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业⽂化：企业⽣活中的礼仪与仪式》（以下称“《企业⽂化》”）中也有类似观点：“从个⼈⾓度来看，我们很容易理解积极拥护某种基本价值观的⼈为什么很容易取得成功，不过在更⼤的企业环境中，我们对于价值观如何发挥作⽤的理解则会困难”。是的，三两位创业者之间，达成“价值观⼀致”相对简单，但随着员⼯越来越多，这个事情就变得⽇益复杂甚⾄不可能了。
“价值观⼀致”难以达成的核⼼原因，就是员⼯个体差异的问题。 罗伯·⾼菲和盖瑞⼠·琼斯在《公司精神：决定成败的四种企业⽂化》中
说，“⼤部分的⼈的确重视正义，只是⼈们对正义的定义有所不同”。霍夫斯泰德⽗⼦在《⽂化与组织：⼼理软件的⼒量》中也说，“相⽐对部门实践活动的知觉，同⼀部门的个体在价值观上的差异更⼤”，“因为价值观是个⼈的，⽽组织实践是共享的”。因此，迪尔和肯尼迪在《新企业⽂化：重获⼯作场所的活⼒》中特意⽤“检查你⾃⼰的价值观”来警告员⼯：你想为什么样的公司⼯作？你希望怎样被⼈们铭记在⼼？你到底⽀持什么？他们的结论是：“不要像公司那样接纳你⾃⼰做不到的任何价值观或信念。”检索资料时看到两个有意思的故事，也可以作为上述结论的佐证：
本·霍洛维茨《你所做即你所是：打造企业⽂化的策略与技巧》中讲了⽹景公司的故事：早年的⽹景公
司，“运作⽅式就像⼀个辩论俱乐部，每个⼈都希望在各种决策的制定过程中⼀较⾼下”，这样做的结果就是“往往什么事⼉也⼲不成”。1995年，吉姆·巴克斯代尔接任CEO时意识到了这个问题，就编了⼀个脍炙⼈⼝的⼩故事，在员⼯⼤会上和⼤家分享：我们⽹景公司有三条规则：第⼀，看见⼀条蛇就直接掉它；第⼆，不要返回去逗弄那条死蛇；第三，所有机会乍⼀看都像危险的蛇。后来，“故事⼝⼝相传，公司的⾯貌也发⽣了改变。⼈们意识到，杀死蛇远⽐如何杀死蛇更重要，企业⽂化中很快开始洋溢出欣欣向荣的活⼒。”
查尔斯·汉迪在《管理的众神：组织变⾰的今⽇与未来》中讲了⼀个IBM“逃跑的奴⾪”的故事：IBM法国公司的⼀个软件专家团队离开IBM开创了⾃⼰的事业。领头的⼯程师说，他们离开是为了要做⼀些更有趣的⼯作。⽽最重要的原因是，他认为未来“真正的权⼒会属于这些主宰软件的⼈，⽽IBM却⼀直⽀配着世界信息处理的市场”，“IBM的法国⼯程师根本⽆法参与决策过程”，“他们只不过是‘宝贵的奴⾪’罢了。”汉迪认为，这是“组织剥夺了个⼈在⼯作中表达价值观与个性的权利”的结果。
既然达成“价值观⼀致”是⼀件困难的事情，那现实的情况是怎样的？或者说，企业可以从哪些⽅⾯去努⼒，才有可能达成或持续追求“价值观⼀致”？
⼆、到价值观相同的⼈
如前所述，到价值观相同的⼈，是最简捷的达成“价值观⼀致”的⽅法。理查德·在《解放企业
的⼼灵：企业⽂化评估及价值转换⼯具》中说，当员⼯致⼒于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，“他们会为了公共利益凝聚在⼀起，努⼒⼯作。他们参与集体学习，并形成对企业⾼度的忠诚”。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业⽂化与经营业绩》说的更“过程化”⼀些：开始，⼀部分志同道合的⼈⼠达成新的价值观念，他们的⾏为会产⽣积极的后果，“不仅强化了他们⾃⾝拥有的新型价值观念和新型经营⾏为⽅式，还能够吸引其他⼈⼀道参与”。这样，“周⽽复始，新的企业⽂化就会形成”。
基于这样的思考，企业⾸先特别注重在招聘时到“价值观⼀致”的⼈。杨国安在《组织能⼒的杨三⾓：企业持续成长的秘诀》中说到阿⾥，“为了确保公司招聘的员⼯与公司的价值观相符合，在筛选过程中特别强调‘闻味官’的⾓⾊，通过不同问题看候选⼈公司是不是有同样的价观”。在与李波等合作的另⼀本书《变⾰的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战⽃⼒（实践篇）》中，杨国安⼜举了58同城的例⼦，“在员⼯招聘⽅⾯，58注重到有共同愿景的⼈。对于⼀定级别的岗位，设置⽂化⾯试环节，由HRBP和⼯作三年以上的⽼员⼯共同组成，评估应聘者的价值观
与公司价值观的匹配程度。价值观的评分项，可以对⾯试结果⼀票否决”。他说，有了“价值观⼀致”的基础，到这些很⽜的精兵强将之后，这些公司强调⾃我驱动和⾃我管理，“当员⼯更多地依靠强烈的使命感，认同公司现在做的事情可以改这个世界，可以对社会⼤有好处时，会有很⼤的激情和共同价值观”。
在价值观指导员⼯招聘⽅⾯，四季酒店的做法值得更多记录：
伊萨多·夏普在《四季酒店经营哲学》中说，“在招聘时，我们更多考虑品德和性格，⽽不是注重传统的简历和专业技能”。“培训不能改变他们的内在态度，或是培养他们的责任⼼和主动性”。夏普举了三个例⼦：
买卖房屋合同芝加哥四季酒店开业前，他们为500个⼯作岗位⾯试了15万⼈。候选⼈都经过了4次或5次⾯试，最后⼀次更是由总经理亲⾃⾯试。夏普说，“这是⼀个严格的、精挑细选的、花费昂贵的程序”，“因为招聘过程很严格，我们通常不会解雇员⼯。这也向所有员⼯，⽼员⼯和新员⼯，传递⼀个⿎舞⼠⽓的信息：我们认为他们⾮常重要”。如何取得root权限
夏威夷茂宜岛酒店招聘员⼯时，来应聘的“许多⼈都有酒店从业经验，但我们并不需要这种经验，它们像坏习惯⼀样容易学却不容易改。所以我们雇⽤了许多在⽢蔗地或菠萝地⾥⼲重体⼒活的⼈，我们觉得这样的⼈会更珍惜⼲净清洁的⼯作，营养丰富的饭菜和健康舒适、四季恒温的⼯作环境”。
有⼀次，夏普和伊斯坦布尔四季酒店的主⼈奥斯曼·伯克曼及夫⼈⼀起⽤餐。伯克曼夫⼈问夏普从哪⼉到这些酒店员⼯的，夏普说他们都是当地⼈，伯克曼夫⼈不相信。夏普向伯克曼夫⼈解释说，“我们总是雇⽤那些有正确⼯作态度的⼈，这是我们新酒店招募员⼯时的惯常做法。然后我们给他们创造⼀个好的⼯作环境，使他们充分发挥本领。这种做法在很多国家都很奏效。当拥有机会时，⼈们会做出好的反应”。
三、在企业内部传播价值观
在企业⽂化建设中，⼤部分企业把价值观的塑造与传播作为“重中之重”，我国企业⼀般把这类活动叫做“⽂化宣贯”。从价值观传播来说，这的确是⼀项重要⼯作，但“不幸”的是，有些企业却将其作为“唯⼀”的⼯作，试图通过⾃上⽽下的“思想教育”甚⾄“思想改造”、“内在道德提升”来达到“⽂化建设”的⽬的，就不太让⼈好接受了。价值观的“宣贯”该怎么搞？看看我能检索到的这些说法和做法。
1. 提出明确、清晰、不⽭盾的价值观
沙因（同上书）认为，必须谨慎辨别组织价值观：哪些是和潜在假设保持⼀致的？哪些属于意识形态或组织理念？哪些虽然合理但仅仅是关乎未来的、理想化的价值观？他说，有时候，组织的价值观还会相互⽭盾甚⾄“冲突”，⽐如“⼀个公司声称要平等地对待股东、员⼯和消费者，或者声称在保证⾼质量的同时⼜保持低成本”。沙因认为，这往往“使得体成员产⽣⼀种感觉：理解了⽂化的⽚段，但还没有真正把握住⽂化”。
韦尔奇在《赢》中建议企业“具体⽽明确地阐述价值观”，他说，“在最初成为CEO的时候，我对⾃⼰发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。，⽐如“⾯对现实”“实现卓越”等，他认为“这些陈词滥调听上去不错，却难以对⾏动纲领提供具体的描述”。
2.通过持续研讨创建共识
多媒体的特点霍华德·舒尔茨在《将⼼注⼊：⼀杯咖啡成就星巴克传奇》中介绍星巴克价值观传播时说，他们会把价值观草稿发给星巴克的每⼀个员⼯，请他们在他们评议基础上再做修改。同时，聘请咨询公司建⽴来⾃⼀线员⼯的团队，让他们时常从各⾃的岗位聚到⼀起讨论相关问题并提出建议。最重要的是，星巴克成⽴了“使命评议”组织，如果员⼯看到管理层做出的决定有悖使命宣⾔，就可以向“使命评议”组织汇报。
韦尔奇（同上书）说，“在价值观的问题上，公司⾥的每个成员都应当有机会发表⾃⼰的看法”。尽管在规模较⼤的公司做到这⼀点不容易，
但“还是能够利⽤全公司⼤会、培训课程和其他类似的⼿段，尽可能多地让⼈们表达⾃⼰的见解，也可以利⽤公司内部⽹征求更⼴泛的意见”。韦尔奇特别强调领导者的参与，如果“你不愿意加⼊这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉⾏⼀套⾃⼰能真正理解和接受的价值观与⾏动纲领，那你就必须亲⾃参与全公司的讨论”。
3.⽤企业发展的成效持续验证价值观的正确性
《粟裕战争回忆录》有句话说得很带劲⼉：“打胜仗是解决思想问题的最好⽅法。”在企业，也就是像科特（同上书）说的那样，通过企业经营业绩提升来证明价值观选择的正确性，藉以吸引更多的⼈愿意追随。⽥涛在《理念·制度·⼈：华为组织与⽂化的底层逻辑》中借华为⼀位⾼管的说法来表述：“⼤
家为什么愿意听任总的，是因为跟着⽼板总能打胜仗”。因此，华为的价值观“具有可尝试性、可观测性、可模仿性，同时更重要的是，它在落地实践的过程中，也要拥有压倒性的成功率。”
沙因（同上书）也有类似想法：“基于⼀定价值观的解决⽅案未必能够可靠地运⾏。只有那些经过经验检验并且持续有效地解决体问题的信念和
情人节贺卡文案价值观，才能转变成假设”。他进⼀步认为，也有“某些价值领域”，“可能根本⽆法进⾏测试和验证”，但“如果成员之间强化彼此的信念和价值观，它们就会被认为是理所当然的。”可以说，这些成员之间的“彼此强化”，对其他成员来说可能就是⼀种“验证”。在这样的情况下，“那些未能接受这种信念和价值观的成员就存在着被驱逐的危险，检验这些信念和价值观是否有效，就是看体成员信守它们的时候是否感到⾃在和⽆忧⽆虑”。
4. 价值观应该“对员⼯富有意义”
迪尔和肯尼迪（同《企业⽂化》）说，员⼯之所以能在价值观⽅⾯“受到激励和⿎舞”，是“因为公司⽣活对他们来说富有意义”。说起来，这其实是⼀个不低的标准，但在那些真正优秀且持续成长的公司，这种“意义”的确存在并延续。从另⼀个⾓度我们甚⾄可以说，或许正是这些持续存在的“意义”，才让这家企业的⽂化能够延续、企业的基业可以“长青”。
关于这⼀点，夏普（同上书）说的很直⽩：“管理者与员⼯之间的信任是我⼼⾥最⼤的症结”。他说，“我还记得，当我还是⼀名年轻的建筑商，与⼯⼈肩并肩⼀起⼯作时，我们⼀起在⾬中挖渠灌⽔泥。当我必须离开时，他们仍会继续⼯作，就好像我还在那⾥，他们知道我信任他们，信任他们的能⼒”。因此，四季酒店倡导⼀种基于相互信任的价值观：尊重、公平、诚实、信任。夏普认为，“必须不断宣传这些价值理念，否则我们的员⼯不会关⼼公司，他们将变得⾃私⾃利、明哲保⾝”。
四、在企业和员⼯的⾏为上表现出来
企业内部的价值观传播与教育，是达成“价值观⼀致”的重要⼿段。但有⼀个显然需要注意的问题就是，价值观所导向的“价值”之最终实现，还是要依靠“⾏动”来达成必要的“结果”。我这⾥说的“⾏动”，既包括企业组织层⾯的，也包括员⼯个⼈层⾯的，⽽前者是后者的前提。也就是说，在价值观的“⾏动”⽅⾯，⾸先需要组织层⾯的⾏动，⽤这些⾏动吸引、驱动、激励或约束员⼯个⼈的⾏动；⽽员⼯体最终的⾏动，就直接决定了价值观是否能够真正达成“⼀致”。在这⼀⽅⾯，我不赞成⽹上流传甚⼴的“你怎样，企业便怎样”说辞，这⼀类矫情的“博傻”游戏，除了散发⼀点鸡汤味⼉外，没有任何实际意义。
与此相关的另⼀个问题，就是价值观的传播和价值观的“⾏动”怎样体现“价值观⼀致”。如果把“思想认同”和“实际⾏动”作为纵横坐标轴，可以得出四⽅⾯的结果：⾸先可以把“既不认同⼜不⾏动”排除，这
肯定⽆法达成“价值观⼀致”；其次，“既认同⼜⾏动”，应该能够达成⼀致，也可以不讨论。需要讨论的有两个⽅⾯，⼀是“认同但不⾏动”，表⾯认同但并⽆⾏动、“⼝是⼼⾮”，就像王阳明说的“知⽽不⾏，只是未知”，恐怕也难以达成“价值观⼀致”；另⼀种就是“不认同但有⾏动”，这种情况看以来似乎不可能，但仔细想想企业实践中的情境，其实不难理解。在咨询过程中，我就听到过不⽌⼀位企业⾼管说，“我不认可这些东西，但我执⾏没问题”，也就是“⾏”但未必“知”。尽管这对企业来说不是⼀种好现象，但许多⼈出于“职业”和养家糊⼝的考虑，尤其是⼤量的中下层员⼯，恐怕为数甚多。从上⾯这⼀初步的推导与判断中可以得出⼀个结论：有了⾏动，未必认同；没有⾏动，⼀定不认同。通过这⼀点，我想强调的是⾏动在“价值观⼀致”中的重要性。相关⽂献检索的结果，也⼗分强调关于“⾏动”的逻辑：
1. 价值是通过⾏为表现出来的
理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯在《⽇本企业管理艺术》中认为，对企业“整体评价中所使⽤的字眼，通常均包含着价值观，并使⽤带有强烈感情的隐喻。有时⼈们所使⽤的字眼则⽐较着重叙述事实，并不是从价值观的⾓度来做判断”。理查德·（同上书）也说，价值是通过⾏为表现出来的。我们说“⾔出必⾏”，就是指⼀个⼈的价值观和他的⾏为是⼀致的。价值观是他“说”的东西，⾏为是他“做”的东西。“企业的价值公开宣布了企业希望每位员⼯应如何表现，即使领导和管理⼈员也不应例外”。
杨国安在《组织能⼒的杨三⾓：企业持续成长的秘诀》中说，1995年他第⼀次来内地时，看到很多百货商店门⼝写着“客户是上帝”，但“营业员三三两两聚在⼀起聊天，完全⽆视顾客的存在，让我毫⽆‘上帝’的感觉”，原因就是“公司宣扬的核⼼价值观和员⼯⼼中真正关⼼的是两码事”。⽽在近年来调研的⼀些优秀企业，他则看到“这些个性特质反映了公司员⼯认同的恰当的特质、⾏为和普遍的做事⽅式。在这些公司中，员⼯的所想、所⾔、所⾏表现出来的特征和公司贴在墙上的核⼼价值观是⼀致的”。
杰克·韦尔奇⼲脆直接说：我甚⾄宁愿放弃“价值观”⼀词，⽽使⽤“⾏动”来代替它。“要想让价值观真的被⼤家所重视，公司应该奖赏那些品⾏突出、实践了价值观的员⼯，⽽‘处罚’那些与之相悖的⼈。”
2. 价值观要融⼊组织和管理之中
科特（同上书）认为，公司的价值观念和经营⾏为⽅式之间存在相互依存关系，因此，“可以通过经营策略、组织结构和⼈事结构的必要变⾰来推进公司经营⽅式模式上的⼀些变⾰”。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中提出，“真正使公司茁壮的⽅法是组织结构的⽅式、制度、风格以及价值观的配合，这些因素相相成才能使公司有杰出的能⼒，激发⼀般员⼯有杰出的表现”。⽥涛（同上书）的观点是，华为⼤多数⼈“⼤多数⼈并不关⼼⽂化的精美性，⽽最关⼼经验上的真实性”，组织“除了‘⼤声喊’之外，更重要的是要把价值观构筑在制度的磐⽯”。他们表达了同样的意思，就是价值观要与企业的组织结构、制度设计及实施、经营⽅式、管理风格等组织要素密切结合，才有可能实现价值观的“⾏
动化”。
3. 价值观要成为“⾏为指南”
迪尔和肯尼迪在《企业⽂化》说，“有的公司最看重当前的管理，有的公司强调与外界的联系，还有的公司致⼒于长期发展战略。它们也表明了哪些信息对决策最重要”。“对于个体在组织中可能有多⼤的发展，价值观也起着重要作⽤。如公司最重要的宗旨是产品开发，那么最优秀的⼈才就会希望去研发实验室⼯作；如果公司的⾸要价值观是顾客服务，那么有能⼒的⼈就不会想去财务部门，⽽是想去销售或服务部门⼯作。从事这些⼯作的⼈员在公司中将更快地提升，从⽽强化了这种价值观的重要地位”。
罗伯·⾼菲（同上书）认为，⽂化“可以发展出⼯作上或⼯⼚产品⽣产上的共同⾏动”，“攸关公司的成败，也会造成个⼈信守承诺否和办事效率的不同，享受⼯作或是倦息⼯作”。
沙因（同上书）则从新员⼯⾓度研究，他说，对于新⼊职的员⼯⽽⾔，他们必须明确组织真正奖励的是什么——顾客的满意度、⽣产效率、⽣产安全、成本最⼩化、投资者回报最⼤化，等等。新⼊职者只有仔细观察组织实际奖励的内容和指标，以及他们对员⼯绩效的评价，才可能真正理解组织运营所奉⾏的潜在假设。同时，“如果你希望更快地达到这种效果，你必须和内部⼈员进⾏交流，以分析体所信奉的价值观、规范和准则，正是它们为体成员提供了⽇常操作原则，并指导他们的⾏为”。
4.价值观应表现在“成就标准”上
在“⾏动指南”之上，“标准”更进⼀步。迪尔和肯尼迪在《企业⽂化》中认为，对员⼯⽽⾔，价值观界定了“成功”这⼀概念的具体内容（例如，“如果这样做，你也会成功”），并建⽴了组织内部的成就标准。他进⼀步认为，强⽂化公司能够在很⼤程度上消除这种不确定性，因为它提供了⼈们应该如何⾏为的框架、标准和价值体系。⽽“如果员⼯知道⾃⼰的公司要坚持什么、⾃⼰该坚持什么样的标准，他们就更可能做出⾏动来⽀持这些标准，也更可能感到⾃⼰是组织的⼀个重要组成部分”。
沙因（同上书）说，如果组织的创⽴者或者领导者试图保证组织的员⼯领会他们的价值观以及所奉⾏的假设，他们必须建⽴⼀套与他们所奉⾏假设相⼀致的奖励、晋升和职位体系。
本·霍洛维茨（同上书）提出了“⽂化是⾏动”的观点，他以⽇本的武⼠道为例，认为“武⼠道看似是⼀套原则，其实是⼀种实践活动。武⼠们将⽂化界定为⼀种⾏为标准，认为⽂化应当反映德⾏，⽽⾮价值观。价值观代表⼀种信仰，⽽德⾏则是⼀种你渴望拥有或已然具备的东西”。他进⼀步认为，很多公司竭⼒塑造的“企业价值观”之所以毫⽆价值，是因为它们关乎信仰，⽽⾮⾏动。“就⽂化⽽⾔，你信仰什么说明不了问题，你做了什么是关键”。独生子补贴
作为著名企业家，韦尔奇（同上书）认为“价值观体现为⼈的⾏动”，因此是“具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给⼤家太多的想象空间”。
五、基本结论
通过上述，我们可以得出的基本研究结论是：（1）任何组织想要取得“价值观⼀致”，都不是⼀件容易的事情；（2）“价值观⼀致”可以通过严格的招聘和筛选部分实现；（3）企业内部的价值观教育与传播，是达成“价值观⼀致”的好办法，但未必能够保证真正实现，因为存在⼤
量“⼝是⼼⾮”的⼈和事；（4）⾏动及其结果是真正达成“价值观⼀致”的最有效“出路”，尽管⾏动中的⼈未必“真正”、“马上”认同价值观。
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