专访⼴发银⾏信⽤卡中⼼：始终承接战略的⼈才管理模式
⼴发银⾏信⽤卡中⼼（以下简称“信⽤卡中⼼”）是中国第⼀张真正意义的信⽤卡发⾏单位，⾄今⾛过23年，经历过⾦融危机与⾏业⾦融乱象，⼀直稳居⾏业第⼀梯队。尤其在⾦融危机时期能持续保证组织稳定匀速发展，曾被VISA、Master等国际信⽤卡称为卡神。
如今，信⽤卡中⼼正式在编员⼯18000多⼈。作为⾏业标杆，有信⽤卡中⼼背景的员⼯⼤都成为业内青睐的翘楚。⼈⼒资源部门⼀直紧跟信⽤卡中⼼不同时期的变⾰步伐，以保障⼈才供给。2014年，信⽤卡中⼼开始设⽴BP⾓⾊，实现⼈⼒资源部门与业务部门并驾齐驱共创业绩的时代。何以笙箫默音乐
近⽇，⼴发银⾏信⽤卡中⼼⼈⼒资源总监聂庆⼥⼠接受了伯乐会的独家专访。
受访者：⼴发银⾏信⽤卡中⼼⼈⼒资源总监聂庆
人民的名义百度云资源采访者：伯乐会联席CEO Jonathan Duan
从聂庆⼥⼠（以下简称“聂⼥⼠”）的履历中可以看到，从硕⼠毕业⾄今，她与信⽤卡中⼼⼀起⾛过了16年。这16年，她不断求变，轮岗三次，经历了风控、资产管理等部门的历练，如今在⼈⼒资源部默默耕耘。
▲⼴发银⾏信⽤卡中⼼⼈⼒资源总监聂庆
从业务中来，到业务中去，是两个⼩时访谈中聂⼥⼠给⼈最深刻的印象。她与⼴发⼀起经历过⾦融危机与⾏业⾦融乱象，从过去⼈⼒资源部门与业务部门相对分离的状态，到现在⼈⼒资源与业务部门逐步融合的状态。这⼀路，聂⼥⼠和信⽤卡中⼼⼀起，同进步，共发展。第十套大众广播体操
⼈⼒资源管理践⾏者：时刻与业务战略承接
汽车省油2015年是信⽤卡中⼼的变⾰转折点，也是⼈⼒资源部开始下狠功夫、扭转⾓⾊的⼀年。在回⾸信⽤卡中⼼的⾥程碑过程中，聂⼥⼠将⼈⼒资源部在信⽤卡中⼼的发展概括成了三个核⼼阶段。
第⼀阶段：⽀持者
⼴发信⽤卡今年23岁了。23年前，它是中国真正意义上的第⼀张信⽤卡，具备着良好的先发优势。当时的⾦融⾏业，同⾏业者都处在⽐较迷茫的阶段，同业对风险认识、盈利模式认识还很粗浅，但是⼴发卡⾼瞻远瞩，知道有所为和有所不为。
⾦融危机时期，有些同业停⽌前端业务，倾巢出动全⾯转向催收业务。但⼴发卡还是坚持⾃⼰的步伐，坚持组织架构的稳定，整体匀速发展。当时⼈员增长、⼈员发展等各⽅⾯都很稳定，⼈⼒资源的⾓⾊较轻松，主要是给业务部门提供⼈⼒资源⽀持，信⽤卡中⼼在这场战役当中赢得相对轻松。
第⼆阶段：协同者
顺利度过⾦融危机，2010年以后⼤家对信⽤卡的认识发展到了⼀个新的⽔平，同业者与个⼈⽤户都更全⾯地了解了信⽤卡⾏业的专业性，于是，⼈才的压⼒来了。⼴发原有的先发优势逐渐消失，市场竞争趋向⽩热化，科技和创新的重要性凸显，对⼈才的投⼊需要加⼤，这当中还包括了⼈才保留的⼒度。
于是，⼈⼒资源部开始要与业务齐头并进。⼈⼒资源部需要主动思考市场竞争会上升到怎样的程度，⼈才要求需与之调整到什么⽔平，在此过程中⼈⼒资源的⾓⾊由⽀持者向协同者转化。⼈⼒资源部需要提升⼈⼒效率，通过提⾼⼈均产能控制编制，另外还加强了对核⼼⼈才的保留。
2014年，信⽤卡中⼼开始真正设⽴HRBP⾓⾊，⼀开始定位还不太清晰，内部资源配套也不⾜。⼈⼒资源部不断摸索，2015年，全⾯推⾏⼈⼒资源三⽀柱，当时为统⼀认知，⼈⼒资源部召开了核⼼⼈员务虚会，重新理清HRBP的⾓⾊定位、价值与意义、共同⽬标、推⾏模式等。最后会上达成共识：⽆论如何都要提⾼内外部客户的满意度，每季度接受
定位、价值与意义、共同⽬标、推⾏模式等。最后会上达成共识：⽆论如何都要提⾼内外部客户的满意度，每季度接受内外部客户的评分，评分纳⼊绩效考核体系，我们追求的是进步，哪怕客户评分是⼀分也接受，要的是在⼀分的基础上往前⾛。
“⼀分也接受”，这⼤⼤地⿎舞了HRBP们的⼠⽓，也补⾜了不少HRBP的底⽓。慢慢的，HRBP的⼯作
个人所得税有的放⽮，在统⼀标准的⽀撑下，落地到各个部门时会根据实际情况进⾏调整，恰当的时候向业务部门提出改善意见。务虚会召开后的第⼆年，⼈⼒资源部渐渐获得业务部门在解决问题专业度上的认可，整体评分变⾼，由往年的评分垫底提升到卡中⼼各部门平均分以上，在中后台部门名列前茅。⼈⼒资源部从这个时候，正式⾛上了协同者的轨道。
第三阶段：引导者
2015年，互联⽹⾦融公司遍地开花，多年来传统⾦融也给⼈留下效率低、标准化流⽔作业、个性化定制化服务不⾜的印象，⽽嵌⼊在场景化的互联⽹⾦融则让个体⽤户有⾮常良好的体验。⾯对互联⽹⾦融的冲击，如何快速创新地往前⾛，成为了信⽤卡中⼼发展的重要突破。
2017年，HRBP从前端部门延伸到了中后台部门，⼤部分的⾓⾊都被分化成BP（业务伙伴）。为了配合业务不断迭代发展，实现快速创新，HRBP打破原有⼈才选拔的标准，主动⾛出去，吸纳更加多元化的⼈才，以专业⾓度给出业务部门⼈才配置的优化⽅案，从⼈才创新带动业务创新。与此同时，HRBP的考核中还会承担业绩⽬标，以保证HRBP能够更加主动地了解业务，融合业务，为业务部门提供专业有效的⼈才解决⽅案。
这⼀阶段，信⽤卡中⼼HRBP的⾓⾊已经从简单的协助者转变为成熟的引导者，引领业务部门主动求变。⼏度的变⾰与融合，内部的开环与闭环轮岗，也让许多业务⼈员理解并认同⼈⼒资源⼯作，⽽后
更好地推动业务⼯作开展。
⼈才选聘：雇主品牌建设与科技创新型⼈才引进
（⼀）年轻、创新、⾏业领先的雇主品牌建设
近年来，⼴发卡积极寻求转型，致⼒于从⼀家传统⾦融企业转变成科技型的⾦融企业。基于此，“⾦融+科技”成为⼴发卡的战略核⼼，他们率先将⼈⼯智能、⽣物识别、⼤数据等⼀系列前沿科技融⼊各项业务中，构筑了特⾊的创新平台。未来会在⼤数据、⼈⼯智能、云计算、区块链等Fintech领域做更多的部署，也会由此衍⽣出很多对创新技术类⼈才的需求。这就对⼈才吸引⼒提出了更⾼的要求，雇主品牌建设势在必⾏。
谈到雇主品牌，其实这是现在很多企业⼈⼒资源管理战略变⾰的⽅向。好的雇主品牌是⼤家在⼈才市场上的⼀⾯旗帜，不但能提⾼员⼯忠诚度，同时也能吸引更多⾼质量的外部⼈才，帮助公司在⼈才争夺战中赢得持久性的竞争优势。
留学语言科技、时尚、有爱，是⼴发卡传达给消费者的品牌形象。⽽在与品牌形象对应的⼈才选聘⼯作中，⼈⼒资源部努⼒打
造“年轻、创新、⾏业领先”的具备⼴发卡鲜明特⾊的雇主品牌，坚持⼈才多元化战略，⼒求在⽇益激
烈的⼈才竞争中实现价值创新，实现⼴发卡企业品牌和雇主品牌的完美融合。
在此，⼈⼒资源部在雇主品牌建设上不遗余⼒，创新形式。每年两季的校园宣讲不仅是吸纳新鲜⾎液的好时机，还是展⽰⼴发卡品牌形象和企业形象的好时机。近年来的校园宣讲，⼈⼒资源部的重点不⽌停留在招聘合适的优秀⼈才上，还建⽴了系列主题的⾼校品牌巡讲。每场的宣讲，⼈⼒资源部都会邀请业内⼤咖与学⽣共话科技与数据等热点问题。同时，打破校园宣讲的单⼀模式，通过举办⼤学⽣创新⽐赛加强⾼校学⼦对⼴发卡的关注和了解，从校园中培养与⼴发卡企业⽂化相似的“潜在员⼯”，也能更⼴地传播⼴发卡的企业⼝碑。
另外，⼈⼒资源部还会关注离职员⼯的动向，适时促成返聘，这些都在为雇主品牌的推⼴铺路。对于雇主品牌，⼈⼒资源部还会全⾯发⼒，通过更多接地⽓、具备⼈⽂关怀的活动吸纳更多年轻优秀的⼈才到信⽤卡中⼼来，确保信⽤卡中⼼的战略能够充分落地实现。
（⼆）科技创新型⼈才引进
⼴发卡在⼈才获取和⼈才塑造⽅⾯强化“德才兼备、以德为先”的⼈才标准，从背景经历、驱动⼒、专业能⼒、管理/核⼼能⼒等⼏个维度选拔⼈才——
1、背景经历：注重⼈才背景调查，确保职业操守和品德为先。
2、驱动⼒：综合评估职业性格、动机、驱动⼒等维度，实施全⾯胜任⼒评价。
2、驱动⼒：综合评估职业性格、动机、驱动⼒等维度，实施全⾯胜任⼒评价。
3、专业能⼒：评估岗位专业能⼒的胜任度，包括专业深度和⼴度。对在职员⼯注重实际业绩表现结果考核和评估，注重创新潜质的评估，选拔专业化和年轻化的创新型⼈才。
4、管理能⼒/核⼼能⼒：以⼴发卡SIMPLE领导⼒为管理能⼒评估标准，科学选拔管理⼈才。
与此同时，⼴发卡积极地打造国际化⼈才队伍，加⼤选聘具国际化视野的跨界跨区域⼈才，构建全球化招聘策略，为本地⾦融引⼊国际化⾼管⼈才团队。⽬前，⾼层管理⼈员中有13.33%具有海外背景，总部科技创新型⼈才占⽐59.36%，风险团队硕⼠学历以上占⽐62.79%。国际化的⼈才策略有效促进⼴发卡顺应互联⽹⾦融浪潮，实现业务转型，保持业务持续增长。
⼈才培育：⾏业领先的⼈才培养⽅式
能够在⾦融危机中稳健⾛过的⼴发卡，从来都不安于现状固步⾃封。信⽤卡中⼼为了能够让⼈才始终与战略承接，⼈⼒资源部门在不同阶段担当起了不同的⾓⾊，充分利⽤跨界⼈才培养的⽅式，突破⾦融界限，将视野放得更宽更⼴，瞄准了其他⾏业的标杆以寻求⼀种创新的单元模式，促进信⽤卡中⼼更快更新的发展。
⼀、组织结构向外借鉴
过往只有银⾏可以做⾦融，所以对⾦融⼈才的培养⽅式相对固化。⽽整个⾏业对⾦融⼈才的需求是⾮常强烈的。这样的供需其实并不够灵活和弹性，所以⼴发卡跨⾏业借鉴，如⽇本的阿⽶巴模式、海尔的⼈单合⼀、华为的铁三⾓等等。结合信⽤卡中⼼的实际情况，⼈⼒资源部最终定下了项⽬经理制、产品经理制和BP制三⼤制度。通过各项⼯具使制度落地，务求从信⽤卡中⼼的⼤平台上产⽣独⽴单元的微组织，依赖⼤平台的资源、规模与优势，发挥微组织的灵活性与创新性，使信⽤卡中⼼整体变得更具弹性与活⼒。
⼆、完善的⼈才培养体系与与多元化的职业发展路径
⼴发卡具备完善的⼈才培养体系，针对管理和专业两个序列，实施分类、系统性、分层级培养，逐级打造管理⼈才和专家⼈才储备池。
1、管理⼈才的培养通过管理培训⽣计划（培养经理）、优才计划（培养基层业务⾻⼲）、新任经理训练营、精鹰展翅计划（培养⾼级经理/经理）、新锐领导计划（培养部门总经理/副总经理）和志在顶峰计划（培养条线总监/助理总监）实现。
2、专家⼈才的培养则通过扬帆领航⼯程-启航（培养初级专家和专家）、扬帆领航⼯程-远航（培养资
深专家和专家）、扬帆领航⼯程-引航（培养⾸席专家）等三个层级来实现，每位员⼯都能到适合⾃⼰的发展路径。
在专家⼈才队伍挖掘与培养⽅⾯，主要有以下三⼤措施：
1、落实精兵计划——优化⼈才结构，建⽴各类专家岗位的⼈才标准，牵引效能提升。
2、留住优秀⼈才——打通专家通道，作为⼈才储备资源池，并让具备能⼒和成功经验的⼈得到认可（包括职位和待遇⽅⾯）。
3、沉淀最佳实践——牵引学习资源的建设和员⼯学习发展。
三、以国际视野为背景的ABC学堂讲师团队
当前，许多传统⾦融企业都向科技⾦融转变。⼴发天⽣有着科技⾎液，2002年已经开发了业内⾸张信审、信维、催收评分卡。如今，为了培养既有业务专长⼜有扎实技术基础的⼈才，信⽤卡中⼼设⽴了ABC学堂模式，每⽉开展⼀到两次课程，针对A（代表⼈⼯智能）、B（代表⼤数据）、C（代表云平台）三类主题匹配适合不同知识⽔平的员⼯需求，以保证内部⾦融⼈才不断得到科技技术的知识武装，打开思维模式，主动拥抱⾏业的变化。
为了保证信⽤卡中⼼的国际化视野，⼴发卡的⾼管及管理培训⽣有⼀半以上⼈员具有海外背景，他们当中有相当⼀部分⼈兼顾了ABC学堂授课的⾓⾊，并且赋予他们培训授课的绩效指标作为加扣分项，调动内部讲师团队的积极性。除此以外，信⽤卡中⼼还会挑选优秀的外部培训讲师，如IBM、华为技术中⼼的⼤⽜来为内部⾦融科技型⼈才分享，通过了解
外，信⽤卡中⼼还会挑选优秀的外部培训讲师，如IBM、华为技术中⼼的⼤⽜来为内部⾦融科技型⼈才分享，通过了解⼤数据、⼈⼯智能发展的全貌，让内部⼈才从更宏观的⾓度切⼊业务点，创新产品与服务。
⼈才留任：数据先⾏、业务导向的激励保留法
⾦融业从业者的选拔和培养花费的成本较⾼，⼈才的留任显得更加重要。那么，如何让⼈才不满⾜于当前的安逸、勇于创新求变，⼜不容易在得到发展成长后轻易流失呢？信⽤卡中⼼充分发挥⾃⼰的数据优势及业绩导向的管理特⾊，融合到⼈⼒资源管理当中。
作为⼀家以⼤数据驱动的企业，数据⾃然会被充分地运⽤在⼈⼒资源⼯作中。利⽤多年积淀的数据，⼈⼒资源部建⽴起⼀个“预测流失”模型，在⼈才盘点时，增加⼈才⾼流失风险维度，做到对“⼈才问题”早发现早⼲预早解决，运⽤科技⼿段提前介⼊⼈才保留的前端路径。
⼈才的发展与挑战：寻求⼈才突围以应对⾏业挑战
2015年开始，BAT的⾦融产品陆续推出，京东的京东⽩条、⽀付宝的蚂蚁花呗、腾讯微众的微粒贷等等各类型⾯向个⼈的贷款、投资理财等互联⽹⾦融产品如⾬后春笋出现在市场上，这对银⾏业，尤其是对个⼈业务相关的信⽤卡业务带来了⾮常巨⼤的挑战。
⾯对新兴的互联⽹⾦融产品，新的监管规则尚未完善，同时传统⾦融⼀直处于严监管之下，这让整个⾦融业形成了复杂多元的竞争态势。这样的挑战之下，信⽤卡中⼼⼈⼒资源部不断⾃省：
如何在市场竞争格局发⽣巨⼤变化之后，能够稳定持续的扩⼤公司业务规模？
随着执⾏成本的上升、客户差异化凸显，⼈⼒资源部如何提⾼组织效能，降低⼈⼒成本？
经历过⾦融危机的动荡，⼜⾯临新的技术挑战，与众多互联⽹⾦融公司的竞争，信⽤卡中⼼依旧稳步发展，这当中，⼈才发挥着⾄关重要的作⽤，⽽对⼈才的定义往往⼜是与时俱进的。⼴发卡⼈在⾯对挑战的时候，能够有敏锐的业务触觉，能够在复杂多变的市场中抓住机遇，并迅速作出改变。同时，⼴发卡⼈也是具备开放性的，坚守原则底线的同时，⾯对瞬息万变的经营环境，在各个业务环节主动借鉴同业、异业经验，不断突破创新。⼴发卡⼈还具备较强的学习能⼒，以应对源源不断的新知识、新技术的冲击，储备更巨⼤的能量应对复杂的竞争。
两个多⼩时的采访当中，我们发现，变化是聂⼥⼠阐述⾃⼰⼼路历程与信⽤卡中⼼发展史的⾼频词汇，
但聂⼥⼠表现出的理性却⼗分让⼈折服。也恰恰是这份理性的基因，让⼴发信⽤信⽤卡中⼼在⾯对风浪时从来稳如泰⼭，⽽那份如年轻⼈躁动⼀般的“不安分”的主动求新，则让信⽤卡中⼼与它的员⼯们，在23年间，⼀直做⾏业的领跑者。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论