人力资源管理六大模块之绩效管理
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人力资源六大模块之
——绩效管理
摘要：管理者希望员工按照“理想”的方式开展工作，往往采用培训等方式收效甚微。文章以强化理论为基础，分析了绩效反馈对影响、塑造员工行为、思维模式的作用，详细阐述了绩效反馈实施的步骤和方法。
管理者希望自己的员工快速成长，按照自己所希望的方式去工作，但是结果往往是“恨铁不成钢”，员工依然我行我素，坚持自己的习惯和做事方式。个人的思维和行为模式并非一朝一夕形成的，改变意味着对老习惯的摒弃甚至颠覆，意味着员工要强迫自己从最舒适的状态中走出来，去适应一个完全陌生的环境。这种“蜕变”不可能一蹴而就，而且，也不可能自动自发地产生，“蜕变”是学习的结果，在缺乏外部刺激的情况下，这种学习不可能产生，并且，只有当这种刺激是“对症”的、持续的，学习才能收获理想的效果。绩效反馈就是这种外部刺激的完美体现形式。
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作为重要的管理工具，绩效反馈的效能无疑是强大的，然而，其功效发挥的程度由我们使用方法和频率直接决定。怎样用好绩
怎样查询车辆违章记录效反馈这一工具，让员工在持续学习中实现“蜕变”，从而打造
一个“完美”团队？在此，通过绩效反馈的三个阶段进行阐述。
第一阶段：反馈，让员工知道自己做得怎样。
绩效反馈的初级成果就是要让员工知道自己做得怎样。这个环节的成败直接决定下两个阶段能否顺利抵达。这说起来容易，做起来难，难点在于当事人的心态。员工对自己的认识总会存在盲点，往往自我评价较高，无法正确看到差距所在，但是，管理者却要指出员工的差距，沟通的分歧随之产生，处理不好，会伤害员工的自尊心，甚至打击员工的工作积极性。这对管理者的沟通艺术提出了极大的挑战，许多企业绩效管理流于形式，往往是在绩效反馈环节功亏一篑。处理好这一环节，需要当事人摆正心态，员工从“学习、提升”的角度积极回应，管理者从“成事、育人”的角度直面压力。
古文“三明治”破冰，建立信任。此时的沟通旨在营造和谐、信任的氛围，处理好员工的情绪问
题是前提。本来绩效沟通气氛会比较紧张，员工会有防御心理，如果一开场管理者就对员工进行严厉的批评，员工会很委屈：平时自己那么努力、那么多做得好的地方领导没有看到！这样员工肯定会产生抵触情绪，更加不愿沟通。稳定员工的情绪可以采用“三明治”沟通方式，即将一条批评“夹”在两条表扬中间，弱化批评的刺激性，增强其指导性，让员工能够更好地接受建议性批评。但是，使用“三明治”的时候要慎重，管理者要换位思考员工的想法，表扬必须是具体的、真诚的、有力的，让员工感受到自己的平时的努力都在领导的眼中，领导提出批评是出于对员工成长的关心，信任和理解自然建立起来。如果表扬是“临时构建”的，苍白无力，员工会更为抵触，对后续的交流丧失兴趣。
三步推进，具体清晰。中国人历来比较含蓄，管理者和员工沟通绩效的时候，习惯用“最近”“很好”“还好”“一般”“有问题”等模糊词语，到底表现好在哪里，差在哪里，总是含而不露，让员工自己体会，往往员工的理解和管理者的期望大相径庭。管理者在和员工沟通改进点的时候应当直入主题，具体明确，可以采用三步推进模式，即“行为——具体事例——结果”。举例来说就是：指明行为，“最近你提交的报告有些错误”；提供具体事例，“前天，公司经营分析会上，你报告中销售收入数据和财务的数据不一样，我们不得不核实数据，重新计算人均效率”；说明影响，“因为这样的数据错误，打断了正常的会议进程，而公司
领导对我们人力资源数据的权威性开始有所质疑。”这样的描述比简单的“最近你的工作有点问题”要具体、有力，员工能够清楚地知道自己的工作失误对团队的影响。
第二阶段：辅导、制定绩效改进行动计划。
员工意识到问题和差距是不够的，愧疚感无助于绩效改进，有时候，过度的自责会制约员工的积极性和创造性。这就需要通过第二阶段的沟通来解决问题，该阶段和行动直接相关，它旨在构筑自省和行动的桥梁，将员工对工作失误的愧疚和自责转化为提升绩效的动力，如何引导员工制定绩效改进行动计划是关键。
第一，管理者要明确期望
在第一阶段彼此建立信任关系的基础上，管理者要趁热打铁，告诉员工自己对其成长的期望。基于平时对员工的观察，管理者要准确发掘员工的优点，结合员工对自己的定位和期望，告诉员工自己对其成长的期望，以及具体工作对员工个人成长的影响，让员工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心帮助自己。
第二，共同探寻问题的根源
针对出现的问题，开始查原因，是主观原因引起的，还是客观原因引起。这个过程需要相当的耐性，自我解剖是需要勇气的，很多时候，员工回避问题，沉默以对。为了打破沉闷，避免封闭式问题将谈话引入僵局，应多提开放性问题，用“发生了什么事情”、“有什么困难”等问题引导员工进行主动地思考和分析，有时候可以采用过去和现在行为差异对比的方式来加拉近交流的距离。这个过程能够帮助员工积极自省，调整思维模式，也有助于管理者进一步了解员工，巩固信任关系。
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第三，寻对策
解决方案不应是管理者强加给员工的，只有员工主动思考确定的方案，才会有动力和激情去执行。管理者视野更广阔，信息更丰富，此时更多扮演辅导员的角：提问方案的执行性，给员工提供建设性的意见和建议；提供团队其他成员的成功经验，给员工提供更多的借鉴和参考。
第四，制定行动计划
所有的沟通都将落实为具体的行动计划。有了上述的交流，行动计划水到渠成。当然，行
动计划应是具体的，有时间的，可衡量的。此时，管理者的角转化为资源支持者，帮助员工分析行动方案中有何风险，哪些是可控的，哪些不可控，真诚询问员工是否需要帮助，比如时间、资金、人员等方面，帮助员工解决实际的困难。

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