关于开放式创新,不得不看的八个案例
关于开放式创新，不得不看的⼋个案例
2015年达沃斯论坛上，克强总理讲到，“⾯对多变的经济形势，我们主张要⼤⼒推动开放创新，也就是说，要激发开放创新的活⼒。”总理所说的开放创新可谓是宏观层⾯上国家之间的开放与合作。
进⼀步说，国家之间的开放合作终究是要落实到企业这个市场主体上，因此，企业是如何进⾏更好地进⾏创新就是⼀个关键的问题。因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进⾏⾼成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及⽇益激烈的企业竞争。于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
后会无期 徐良具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作⽤，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进⾏创新，不仅仅把创新的⽬标寄托在传统的产品经营上，还积极寻外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本⽂通过⼋个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，⼜有哪些部分是值得我们所借鉴的。
⼀、英特尔：应⽤外部资源
英特尔开放式创新的⽅法，是在创新过程中应⽤外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：⼤学研究赞助、⼤学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项⽬以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究⽅法。整个流程始于扫描环境和有潜⼒的研究领域。有意向的研究项⽬通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进⾏商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家⼤学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的⼤学周围。这样的实验室⼀般有20个英特尔的研究⼈员和20个来⾃⼤学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项⽬是公开的。英特尔更加重从⼤环境中快速学习，获得⼤量的新想法并获得知识产权。当然它也有⾃⼰的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔⿎励实验室从英特尔内部和各个业务单位⾓度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新⼀次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本⼀半的研究员都是学⽣。
英特尔在过去⼗年内⼤幅增加研发投⼊，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量⼤约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
上海外地人买房⼆、思科：并购实现整合
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收⼊来⾃收购和开发活动。另外⼀个重要战略就是合作。在上个世纪⼋、九⼗年代，它的收购和合作策略在⾼技术产业中⽐较独特，这⼀战略使它更快地获得了新技术和新解决⽅案。
⼀家公司⼤到⼀定程度后，如果⼀些员⼯有好的想法，会发现在在公司⾥推动它的阻⼒也很⼤。于是，很多员⼯⼀旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种⼈才的流失和再利⽤，思科的办法值
得很多公司借鉴：如果公司有⼈愿意创业，公司⼜觉得他们做的东西是好东西，就⾃⼰投资⽀持他们创业。这些公司⼀旦创业成功，思科有权优先收购，如果⼩公司没办好关门了，思科除了赔上⼀些风险投资也没有额外的负担。
思科收购是为了获得稀缺的智⼒资产，基本上是⼈⼒资源。在思科，⼈们经常会遇见“⼆进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个⽬标：员⼯保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不⼤，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局⾯；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，⽽且其位置要与思科靠近。思科⽤情景规划⽅法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
就这样，思科⼏乎所有的⽣产都采⽤了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的⽅法，思科基本上垄断了互联⽹路由器和其他重要设备的技术。
三、特斯拉：开源与企业创新联盟
特斯拉的成功被业界归为是互联⽹思维的成功，⽽马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联⽹“⾃由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？
特斯拉开源所有专利的⽬的就在于——让更多的⼈或企业，在⼀个较低门槛上，就可以站在巨⼈的肩膀上，投⼊到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表⾯上看，是让竞争对⼿占了便宜，然⽽此举却⽆形中提⾼了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。
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因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源⼀旦达到⼀定规模，其技术盟友成长到⼀定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建⽴了⼀个以特斯拉技术为⽀持的产业联盟，那么相信超级电池⼯⼚的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是⼀个电动汽车的制造者，更是上游核⼼电池资源的掌控者。
2015年1⽉23⽇，马斯克现⾝底特律北美车展。这⼀次，马斯克说到特斯拉真正⾯对的敌⼈，未必是
传统⼚商和经销商，⽽是已经习惯了内燃机车的⽤户，以及根植于传统业态的庞⼤产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的⼿段。
因此，特斯拉欢迎其他汽车商进⼊电动汽车⾏业，是想形成⼀个“电动汽车的矩阵”，⽽不再单打独⽃，这样⼀来，整体的电动汽车⾏业就会有更⼤的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等⽅⾯，就会形成体的⽣态效应，增⼤电动汽车体量。
所以，特斯拉需要盟友，⽽不是敌⼈。此前特斯拉开放专利，也是出于这⼀⽬的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴⾥掏出⼤部分披萨的。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车⾏业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能⼒，特斯拉⽐其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例⼦，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得⼀个产业⽣态圈的发展，可以建⽴企业技术创新联盟，从⽽带动真个电动汽车⾏业的创新。
四、赫芬顿邮报：读者变为记者
《赫芬顿邮报》(The Huffington Post)号称“互联⽹第⼀⼤报”，2011年2⽉，美国在线以3.15亿美元收
购该报。它是⼀家新闻与分析⽹站，创办于2005年。2011年1⽉，它的独⽴访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛
报》3000万的独⽴访问量，这意味着它已经跻⾝主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为⼴告跳⽔、发⾏量骤减，以及读者向⽹络免费新闻迁徙⽽苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却⼀枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台⼀样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国⼤选，《赫芬顿邮报》将⼀个采访任务分给50到100名“公民记者”，每⼈每天⽤⼀个⼩时，就能完成⼀个记者两个⽉才能完成的⼯作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”⽹罗了⼤量⾼质量的撰稿⼈，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。
《赫芬顿邮报》这种建⽴在社区基础上的内容⽣产的模式，值得从事内容⽣产的公司借鉴。它只有150名带薪⼯作⼈员，但依赖超过3000名投稿者为每⼀个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和⽿朵”。它的读者也⽣产了⽹站的许多内容，每个⽉有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建⼈乔纳•柏瑞蒂(Jonah Peretti)认为新闻模式再也不是⼀种新闻传递的消极关系，⽽是“⼀个在⽣产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同⼼圆模式：内核是⽹站最坚定的具有原创能⼒、质量⾮常⾼的博客作者；外⾯⼀环是公民记者，散布在美国各地；⽽最外的⼤环则是读者，在这个过程当中和⽹站博主发⽣互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为⼀种“众包”模式，其中两个重要的贡献体是博客与公民记者。
总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是⼀种颠覆，虽然现在⼀些媒体也在探索UGC信息源的建⽴，但还⽐较集中于⾮严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福⾳，我们⼜该如何借鉴，还需要好好斟酌⼀番，但这种开放式的内容⽣产已经是趋势了。
五、海尔：搭建开放创新平台
在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成⼀种开放式创新，在和⽤户交互的过程当
中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是⼀个试错的过程，重要的是⽤户要参与，如果没有⽤户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太⼤的意义。”
三年级下册英语试卷仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空⽓魔⽅、⽆压缩机酒柜等，⽆不是开放式创新的产品。例如，海尔空⽓魔⽅是全球⾸款可以模块化组合的智能空⽓产品，实现了加湿、除湿、净化、⾹薰等多个模块的⾃由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空⽓圈”。空⽓魔⽅的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的⼀个智能产品。
空⽓魔⽅不是企业基于⾃⾝能⼒在实验室⾥规划和研发出来的产品，⽽是基于海尔开放创新平台组成的来⾃8个国家的内外部专家和学者团队128⼈，历时6个⽉与全球超过980万不同类型⽤户交互意见，利⽤⼤数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空⽓魔⽅核⼼功能研发的初衷。
在互联⽹时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中⼼”，研发的过程要让⽤户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10⽉正式上线，2014年6⽉进⾏了改版升级，新增的海尔⽣活创意社区也将成为⽤户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球⼀流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个⼈合作，为平台⽤户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决⽅案。最终实现各相关⽅的利益最⼤化，并使得平台上所有资源提供⽅及技术需求⽅互利共享。⽬前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。
六、乐⾼：分布式共同创造
张艺兴加盟街舞乐⾼创意平台(LEGO IDEAS)于2008年在⽇本推出，2011 年推出全球版。在⽹站上，⽤户可以⽅便的注册，提交⽅案说明(通常提交的⽅案是需要⾮常详细，包括图⽚、说明)。粉丝对业余设计师的新套件创意进⾏投票。任何获得10,000张选票的创意都会进⼊审核阶段，然后乐⾼会决定哪些可以进⼊⽣产阶段。所以前期的这个⽅案征集也是产品上市前的⽤户互动、市场调研、预热⼯作。⽬前为⽌，该流程已创作出⼗⼏个可⽤的套件，包括由⼥性科学家组成的模型试验室和⼤爆炸理论公寓。
乐⾼也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发⼒量缩短开发时间。⽽促成更⼤幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族。当时乐⾼公司与MIT合作开发的Mindstorm机器⼈玩具，⼀推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐⾼公司暴跳如雷，但后来乐⾼公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点⼦。
⾃此之后，乐⾼公司便利⽤这类型的顾客进⾏新点⼦或机会的探索，同时也成⽴乐⾼Mindstorm的交流社，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校⽼师教学⽤教材，藉以启发学⽣更多的创意。由乐⾼、MIT 和使⽤者社共同形成了⼀个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整⽣态系。⽽乐⾼也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
乐⾼也建⽴了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将⾃⼰的创意上传到乐⾼的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进⼊乐⾼的新产品开发中，最后进⾏商品化上市贩卖。“design by me”是⼀个利⽤体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每⼀个⼈都有可能是产品设计师。乐⾼运⽤开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个⽉降⾄9个⽉，同时也⼤⼤的提升顾客的满意度。
同时，乐⾼开放创新也有利润共享模式，并且成功应⽤在多个项⽬中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐⾼采⽤了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各⽅⼒量汇聚起来的创新模式，乐⾼公司是这种创新模式的典型代表。
黄山仙女弹琴图片七、三星：加速器、投资和收购
开放创新，将会是开放软件后，另⼀个改变世界的⼒量。⾃从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后，现在⼜更进⼀步，在硅⾕设⽴开放创新中⼼(Samsung Open Innovation Center)，藉此打造更⼤的⼈才平台。
三星的开放源码战略，仍⾄于开放创新中⼼，都围绕在“⼈才”的层⾯。三星开放创新中⼼的⼯作，主要为创业加速器(accelerator)和投资。创业加速器与投资，很明显就是从天使投资⼈的⾓度，成为创业者早期的投资⼈。
⾸先，传统的招募制度，已经⽆法吸引到优秀的软件⼈才；传统的招募制度，可能完全失灵。因此，三星通过开放创新中⼼将“天使投资”与“收购”做为主要业务，不但能取得⼤量的外部创新资源，也能达到直接吸纳(收编)⼈才的⽬的。
三星开放创新中⼼的 Marc Shedroff 说：“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的⼀个选择，⽽已经是⼀项关键业务。开放创业是⼀项业务(Business)，所以三星与创业者之间，应该是⼀种⽣意关系。”
2014年8⽉，三星收购了创业公司SmartThings。SmartThings是⼀个智能家居平台，可以让⽤户通过
智能⼿机、平板电脑或个⼈电脑控制家中的所有联⽹家电。被收购后，SmartThings将继续独⽴运营，但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(Palo Alto)，靠近三星的开放创新中⼼(Open Innovation Center)。
对于此次收购，三星开放创新中⼼的负责⼈戴维·恩(David Eun)表⽰，“我们相信开放的⼒量。消费者家庭中的家电来⾃各个不同的公司。作为⼀个消费电⼦公司，我们可以致⼒于将这些家电整合到⼀个平台上。我们确实需要Smart Things 这样的公司，因为它具有⼀个连接所有这些设备的软件平台。”
在三星开放创新的⽣态系统中，创业家、天使投资机构与收购者，是最主要的三个⾓⾊。预计从 2013 年底开始，这会是开放创新模式的主要商业模式；并且会持续⾄少五年的时间。现阶段看来，三星不但掌握住了未来五年的产业主流价值，⽽且还在这个开放创新的主流价值浪潮中，扮演天使投资机构与收购者的双重⾓⾊。
⼋、苹果：软、硬件皆开放
对于苹果公司，⾄少有三条重要的经验特别值得借鉴。
第⼀，创新既来⾃于企业内部，也来⾃于企业外部。苹果擅长于将⾃⼰的想法和来⾃外部的技术结合起来，然后⽤⼀流的软件和漂亮的设计进⾏包装。不要单纯依靠⾃⾝的创新，要善于接受外部的创意。
苹果的创新特⾊，经常使⼈们将它与爱迪⽣和贝尔实验室相提并论，⼈们印象中创新是公司将⼯程师锁起来，⼤家⼀起寻灵感。⽽苹果的创新是将⾃⼰的策划与外界的技术巧妙结合在⼀起，并在⼀流的软件和时尚的设计⽅⾯进⾏充分的包装。

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