⼈⼒资源开发及其战略详细总结（⾮常详细）
第⼆章⼈⼒资源开发及其战略
第⼀节⼈⼒资源开发的概述
1、⼈⼒资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、⽂化等有效⽅式为实现⼀定的经济⽬标与发展战略，对既定
的⼈⼒资源进⾏利⽤、塑造、改造与发展的活动。
2、任何⼀种⼈⼒资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发⽅式、开发⼿段、开发⽬的、开发时间、
开发计划等要素。
3、⼈⼒资源开发类型，从空间形式来看，有⾏为开发、素质开发、个体开发、体开发、组织开发、区域开发、国家
开发、国际开发等不同的形式。从时间形式上划分有前期开发、使⽤期开发与后期开发。从对象上划
分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能⼒开发、智⼒开发、⼈才开发、管理者开发、技术⼈员开发、普通职员开发等。
4、⼈⼒资源开发的特点：
⑴特定的⽬的性与效益中⼼性。综合效益最⼤化是⼈⼒资源开发追求的最终⽬的。
⑵长远的战略性。培训是实现开发⽬标的⼀种⼿段，是⼈⼒资源开发的⼀种⽅式，但培训本⾝决不是⼈⼒资源开发。
培训是针对现实⼯作需要⽽进⾏的活动。⼈⼒资源开发是⼈⼒资源中长期规划实现的⼿段与途径。
⑶基础的存在性。
⑷开发的系统性。
⑸主客的双重性。开发的主体是⼈或组织，开发的客体也是⼈或组织，在⼈⼒资源开发活动中，⼈⼒资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的⽬的性必须通过被开发这的能动接受性才能产⽣预期的效果。
⑹开发的动态性。由于⼈⼒资源具有可塑性，不进则退，因此⼈⼒资源开发还必须具有持续性与坚持性。
第⼆节⼈⼒资源开发战略及其价值
1、学习理论：近期的学习理论主要是从组织的的层⾯上探讨如何通过组织的学习来提⾼⼈⼒资源的能⼒。彼得-圣吉于
20世纪90年代提出学习型组织的五个要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个⼈进取丰富了⼈⼒资源开发理论。
2、绩效理论：⼈⼒资源开发就是⼀个不断通过雇员的能⼒挺⾼组织绩效的过程。绩效理论的出现，标志着⼈⼒资源开
发从以“学习“为中⼼转移到以”绩效“为中⼼。
3、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善更加奠定了⼈⼒资源开发战略的理论基础，标志着⼈⼒资源开
发战略的形成。
4、所谓⼈⼒资源开发战略，是指组织为了⼀定的组织⽬标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员⼯与
组织的共同成长，提⾼组织绩效，进⽽实现组织的可持续发展的过程。
5、⼈⼒资源开发战略的特点：
（1）前瞻性。（2）服务性。（3）全局性。（4）系统性。（5）弹性。（6）动态性。
6、⼈⼒资源开发战略的作⽤：
（1）有助于增强组织竞争⼒。系统化的⼈⼒资源开发战略则更加凸显了⼈⼒资源所具备的三个特征：价值性、稀缺性与难以模仿性。
（2）有助于提⾼个⼈绩效与组织绩效。
（3）有助于组织的可持续发展。
7、⼈⼒资源开发战略的内容与实施
把开发⼈⼒资源作为整个管理⼯作的轴⼼。
第三章⼯作分析
1、⼯作分析是对企业各类⼯作的性质、任务、职责、劳动条件和环境，员⼯承担本岗位任务应具备的资格和条件进⾏分析研究，并制定出⼯作说明书、任职资格说明书、职务说明书等⽂件的过程。它是现代⼈⼒资源管理所有职能⼯作的基础和前提，是建⽴在对企业⼀切问题进⾏深刻了解的基础上的。
⼯作分析的术语
⼯作要素——不能再分解的最⼩动作单位。
任务——为达某种⽬的⽽进⾏的⼀系列活动。由⼀个或多个⼯作要素组成。
⼯作——若⼲任务的组合。
职责——⼀个或⼀系列的⼯作。
职位——岗位，是指担负⼀项或多项责任的⼀个任职者所对应的位置。职位是以事为中⼼⽽确定的，职位是确定的，⽽任职者是可以更换的。
职务——是由⼀组主要责任相似的职位组成的，也称为⼯作。在不同的组织中根据不同的⼯作性质，⼀种职务可以有⼀个或多个职位。
职位分类：①职系。是指⼀些⼯作性质相同，⽽责任轻重和困难程度不同的⼯作。
②职组。是指⼯作性质相近的若⼲职系的总和。
③职级。是指将⼯作内容、难易程度、责任⼤⼩、所需资格皆很相似度职位划为同⼀职级，实⾏同样的公开、使⽤和报酬。
④职业。是指在不同的组织中从事相似活动的⼀系列职务。职业的概念有较⼤的时间跨度，处在不同时期，从事相似⼯作活动的⼈都可以被认为具有相同的职业。如：教师、⼯程师、⼯⼈、服务员等。
职权——是指依法赋予的完成特定认为所需要的权⼒，职责与职权紧密相关。
2、⼯作分析的性质和作⽤
（⼀）⼯作分析的性质
（1）基础性。⼯作分析是⼈⼒资源管理的基础。
（2）系统性（3）动态性。（4）⽬的性。（5）参与性，⼩组由四类⼈员构成:⼈⼒资源部⼈员、部门经理（包括公司⾼层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员⼯代表、各个岗位代表。（6）应⽤性。
（⼆）⼯作分析的作⽤
（1）在⼯作设计⽅⾯。
（2）在⼈⼒资源规划⽅⾯。规划者⾸先要分析⼀个组织在某⼀动态环境中的⼈⼒资源需求，然后通过执⾏某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要相关各种⼯作对于技术、能⼒、⽔平所要求的精确信息，这样才能保证在组织内部有⾜够的⼈来满⾜战略规划的⼈⼒资源需要。
（3）在员⼯聘⽤与甄选⽅⾯。如果招聘者不知道胜任某项⼯作所必需的资格和条件，那么，员⼯的招聘和甄选就是漫⽆⽬的的。
（4）在培训⽅⾯。⽆论哪⼀种培训都需要培训者必须根据⼯作分析所提出的⽬的、任务、技术、能⼒进⾏有效培训，才能使员⼯有效地完成⼯作分析所要求的⽔平。
（5）在绩效评价⽅⾯。
3、⼯作分析的内容。
⼯作分析的内容可分为7个问题的调查和5个⽅⾯的分析，具体如下：
（⼀）7个问题的调查是指6个W和1个H
Who what when where why for whom how
(⼆）五个⽅⾯的分析
（1）⼯作名称分析，包括对⼯作特征的揭⽰与概括，⼯作名称的选择与表述的分析；
（2）⼯作规范分析，包括对⼯作任务、责任、⼯作关系与⼯作强度的分析；
（3）⼯作环境分析，包括对⼯作的物理环境、安全环境与社会环境的分析；
（4）⼯作条件分析，包括对从事该⼯作的员⼯所必备的知识、经验、操作技能和⼼理素质分析
（5）⼯作过程分析，包括对⼯作环节、⼈员关系与所受影响的分析。
第⼆节⼯作分析的⽅法和程序
1、⼯作分析的基本⼯具：
(1)观察法
(2)访谈法
(3)问卷法
(4)⼯作⽇志法
(5)主管⼈员分析法
⼀、各⼯具的解释及适⽤性
观察法
是通过观察，把有关⼯作各部分的内容、原因、⽅法、程序、⽬的等信息记录下来，把所获得的岗位⼯作信息进⾏整理。观察法适⽤于常规性、重复性⼯作不适⽤于以智⼒活动为主的⼯作。其分为直接观察法、⾃我观察法（⼯作⽇志）及⼯作参与法三种。
访谈法
是指通过访问任职者，了解他们所做的⼯作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位⼯作的资
料的⽅法。某些岗位，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进⾏短时间或长时间的⼼理特征的分析，以及被分析的对象是对⽂字理解有困难的⼈，在诸如此类情况下，需要采⽤访谈法。
问卷法
是⼯作分析最常⽤的⼀种⽅法，具体来说，是指采⽤调查问卷来获取⼯作分析的信息，实现⼯作分析⽬的的⼀种⽅法。通过有关⼈员事先精⼼设计的⼯作分析问卷可以获得⼤量的信息。问卷调查要求在岗⼈员和管理⼈员分别对各种⼯作⾏为、⼯作特征和⼯作⼈员特征的重要性和⼯作频次作出描述或打分评级，然后对结果进⾏统计与分析。
⼯作⽇志法
是任职者在规定时限内，实时、准确记录⼯作活动与任务的⼯作信息收集的⽅法。⼯作⽇志⼜称为活动⽇志、⼯作活动记录表等。同⽂献分析法⼀样，⼯作⽇志法的主要⽤途是作为原始⼯作信息搜集⽅法，为其他职位分析⽅法提供信息⽀持，特别是在缺乏⼯作⽂献时，⽇志法的优势就表现得更加明显。
主管⼈员分析法
关于荷花的诗句
是指由主管⼈员通过⽇常的管理权利来记录与分析所管辖⼈员的⼯作任务、责任与要求等因素。
⼆、各⼯具的流程
观察法
确定观察⽬标——制订观察⽅案——选拔和培训观察⼈员——实施观察——数据整理及分析——检验与修正——编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等。
访谈法
台式机接投影仪确定访谈⽬标——制订访谈计划——培训访谈⼈员——进⾏访谈——访谈信息整理
问卷法
确定调查⽬标——设计问卷——试调查——修改问卷——正式调查——问卷统计分析
⼯作⽇志法
⼯作者本⼈连续记录⾃⼰所完成的⼯作任务，⼀般要记录10天以上，包括⼯作任务、⼯作程序、⼯作⽅法、⼯作职责、⼯作权限以及各项⼯作所花费的时间等；分析者对这些记录内容进⾏归类和分析；
对记录分析结果进⾏必要的检查。
主管⼈员分析法
主管⼈员分析法的程序是由⼯作分析⼈员根据⼯作分析的⽬的，设计或选⽤⼯作调查分析表或职位调查分析表，交由主管⼈员填写，由其对其下属的⼯作进⾏说明，最后由⼯作分析⼈员对主管⼈员填写的分析表进⾏分析和整理。
三、各⼯具的优缺点
观察法
优点：（1）真实性。（2）深度性。（3）灵活性。（4)有效性。
缺点：（1）时间。在通常情况下，同等规模的⼯作分析，采⽤观察法所需的时间要远远多于采⽤访谈法、问卷法所需的时间。（2）成本。成本较⾼。（3）难度。⼀般观察法只适合于对数量少、重要性⾼、重复性强的操作岗位进⾏职位分析。（4）任职者反应。（5）表⾯性。
访谈法
变压器型号规格优点：
（1）通过访谈双⽅⾯对⾯的交流，能深⼊⼴泛的探讨与⼯作相关的信息：⽬标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语⾔等技能⽔平，但⽆法准确收集任职者思维层⾯的信息。
（2）⼯作分析者能对所提问问题进⾏及时解释和引导，避免因为双⽅对书⾯语⾔理解的差异⽽导致收集信息的不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。
（3）⼯作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。
（4）⼯作分析者能及时对所获得的信息与任职者进⾏现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，⼯作分析者与任职者就访谈成果进⾏沟通确认，这将会极⼤地提⾼职位分析的效率，必要时，可以由双⽅确认签字。
（5）对于对⼯作分析有敌对情绪的任职者，可以通过⼯作分析者与之的沟通、引导，最⼤限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。
缺点：
（1）⼯作分析者在访谈过程中容易受到任职者个⼈因素的影响，导致收集的信息的扭曲，⽐如种族、性别因素等。
（2）访谈法会影响任职者的⼯作甚⾄组织⽇常运转。访谈的双⽅需要充⾜的时间进⾏沟通，在⼤规模的访谈过程中，这个弊端表现得更加明显。
（3）由于访谈双⽅的公开性，可能导致任职者的不诚实⾏为或⾃利⾏为，特别是在劳动关系紧张、劳资双⽅缺乏必要的信任的组织，会极⼤的影响职位分析的可信度。
问卷法
优点：
（1）适应性强。
（2）较⾼的信度与效度。
陶喆演唱会（3）问卷法与访谈法具有极⾼的互补性，⼆者结合使⽤，是⽬前职位分析的主流⽅法。
（4）定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，⼀般采⽤封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如PAQ、MPDQ等。
缺点：
（1）问卷设计与问卷设计者素质⾼度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性⾼等缺陷
（2）问卷回收难度较⼤，⼀般员⼯不愿花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的⽀持
（3）设计问卷并进⾏测量所耗费的钱财和时间较多，多⽤于规模⼤，职位设置繁杂的组织
一首情歌歌词（4）不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣
（5）调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产⽣信息误差。
⼯作⽇志法
优点：⼯作⽇志法是⼀种经济的⼯作信息收集⽅法，主要侧重于勾勒整个⼯作活动的结构与次序。相对于其他职位分析法，⽇志法更容易操作、控制及分析。在以连续同员⼯及其主管进⾏⾯谈为辅助⼿段的情况下，这种⼯作信息搜集⽅法的效果会更好，对⼯作可充分的了解；采取逐⽇或在⼯作活动后及时记录，可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。它适⽤于管理或其他随意性⼤、内容复杂的岗位分析。
缺点：P91
主管⼈员分析法
优点：缺点：P92
4、⼯作分析的综合⽅法
(⼀）⼯作定位的分析
步骤：制定任务分析⽅案，确定执⾏这⼀⽅案所要求的⼈员条件，明晰其职责，并对相关⼈员进⾏培训——进⾏⼯作系统职能和⼯作系统运⾏分析——形成⼯作分析的结果描述。
任务分析适⽤的⽅法有：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单等。
适⽤范围：决策表、流程图两⽅法⽐较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流⽔作业岗位；语句描述、时间列、任务清单三种⽅法⽐较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。
（⼆）⼈员定位的分析
⼈员定位分析包括职位定位和⼯作者定位两个途径。
常⽤的⽅法主要有DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法（position analy
sis questionnaire)、能⼒需求量表法（ability requirement scales)、⼯作元素分析法（job element analysis)、关键事件技术等，其中最为基础的是PAQ和由其针对管理职位⽽衍⽣的管理职位分析问卷法。
5、⼯作分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以现状为基础，强调职位对未来的适应。
以⼯作为基础，强调⼈与⼯作的有机融合。以分析为基础，强调对职位的系统把握。
以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
6、⼯作分析过程中注意问题
临时工协议⼯作分析是⼀种操作性较强的活动，在具体实践中遇到的问题较多，⽐较典型的表现在如下三个⽅⾯。
其⼀，员⼯恐惧问题。其⼆，动态环境问题。其三，形式主义问题。
除此之外，⼯作分析中还常常存在⼯作分析主体不适，组织⾼层领导者的⽀持不够，⼯作分析契约界定模糊、缺乏质量
鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的⽅案去解决，以提⾼⼯作分析的效果。
第三节⼯作分析的结果及编写
1、⼯作分析的结果⼀般为⼯作描述，它是⼯作分析的直接结果形式，其表现形式有⼯作说明书、资格说明书与职务说明书。
2、⼯作描述（复印件）
⼯作说明书⼜称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是⽤来定义、辨别和描述⼀个职位的最重要特征。它仅描述职位本⾝，⽽与从事或即将从事此⼯作的⼈员⽆关。
资格说明⾝份⼜称⼯作规范，是⼯作分析结果的另⼀种表达⽅式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某⼀岗位的⼯作。⼀般由该岗位的上级主管、任职⼈及⼯作分析⼈员共同编制。
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