华为:企业管理的目标是流程化组织建设
华为：企业管理的⽬标是流程化组织建设
华为原⾼级副总裁费敏曾在华为⼤学⾼级管理研讨班上，针对“企业管理的⽬标是流程化组织建设”的讨论做了⼀个长点评，华为以电邮⽂件的⽅式予以发布。任正⾮特意写了按语：
1、应该作为华为⼤学的教材；
2、每位专家⼲部都要读⼀遍；
3、想进步的管理者要多读⼏遍。
全⽂如下：
企业管理的⽬标是流程化组织建设
——费敏在华为⼤学⾼级管理研讨班48期A班的点评总结
⼀、解决问题的⽅法
做事的⽅法是：先到问题，然后到根因，再到解决措施，最后要关闭。核⼼就是⼀个，还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。循此道理：流程的核⼼是要反映业务的本质。
⽐如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了。就不会重复犯错，成本就降低了。
⼆、公司三⼤业务流
⼀个公司就三件⼤事：
第⼀件把产品开发出来，产品从有概念开始，到⾯市。
第⼆个是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；
只有上帝做的东西才没问题。当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断的改进升级。因此，有了第三件事情，⽹上有问题，发⽣了，就要解决，然后关闭（某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”）
这三件事情对应三⼤业务流。这三⼤业务流有起始终⽌。对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT）；也要和客户去匹配。很多订单要和客户去对接。
⽇复⼀⽇，年复⼀年，简单、海量、重复的⼯作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来。最后采⽤IT ⽀撑。
公司三⼤业务流，⽇复⼀⽇,⼀年运⾏下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。
三、业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系
业务就上⾯的三件⼤事, 流程要匹配业务流，不长也不短，够⽤就⾏。其核⼼是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统的反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系
（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统（Business Operation System），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，⼀张⽪运作。
业务是以客户为中⼼的，业务流也是从客户中来到客户中去。为什么流程要改进，⼀上流程就要不断改进？为什么流程改进⼀⼩步，绩效能改进⼀⼤步？就像⽕车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是⼗年下来，有⽕车⽐没有⽕车的时候效率更快。
的时候效率更快。
⽬前已⼤到⼀年有上千亿的⼈民币在LTC的⼤肚⼦⾥⾯滚，他⽇复⼀⽇的在运转，流程每改进⼀⼩步，长时间run下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很⼤的。
在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营(ITO/DSO/质量/成本/效率)在业界最具竞争⼒，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项⽬型组织建设是当前的⼀个重点难点。（让蓝⽂⼴布置⼀个作业，公司对“流程化组织建设”可以讨论出个相对权威些的定义（⽬前是各⾃理解/解读），现在可以是1.0版本，以后2.0/3.0版本不断完善）
流程建设了之后，其实形成了⼀个系统。这样⼀个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统（system）⾼效低成本地承载了实现了，不就是“以⽣存为底线、以客户为中⼼”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值的，正是以客户为中⼼的最好体现。基于此系统再不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。
四、流程的作⽤与⼈的作⽤？
为讨论此命题，可借鉴⼀下美国“⼈和制度的关系”（有意思的是，制度和系统是同⼀个英⽂词：system），美国的法治制度实际是个⼤平台，使美国总统能在上⾯更好地跳舞，驾驭局⾯的能⼒更强，因为他只需关注system覆盖之外的、更需要⼈的创造⼒和领导智慧的事务。所以美国虽是最⼩的政府，只有15个内阁成员，却覆盖全球事务。
我们公司现在15万⼈，管理者应该把精⼒和智慧放在挑战性的⼯作⾥⾯去，⽐如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、⼲部培养选拔，还有⼀个容易被忽视的是，基于流程搞建设。这是很有挑战性
且很重要的，必须领导者才能推动搞好，其他事都可以委托给别⼈去做，我以前也是不能理解为什么美国⼈把参与制宪的都称为fathers。
基于流程搞建设，更⼤的难度是受到很多的噪⾳、阻⼒和反弹。很容易⼈云亦云，随便个借⼝就可以打发它。⽐如说，这个东西上来，我们的效率下降；这个流程好长好长，原来不是这样的；这个东西太难达成共识了……
流程建设不仅仅是把代表们解放出来，⽽是把所有⼈都解放出来。流程不是让⼤家失业的，是让⼤家更体现⾃⼰的价值。不仅是发挥主管的价值，更是发挥所有⼈的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的⼯作中把每⼀个⼈解放出来。
曾经有⼈问丰⽥，你们为什么⼤量使⽤机器⼈、机器⼿。丰⽥说，我的第⼀诉求不是省⼈，哪怕⼈没有成本，也做不出来机器⼈的质量，机器⼈的效率特别⾼，不良品率极低。即使我们把雷锋全部招过来，也达不到机器⼈的质量成本效率。流程是让你的业务运作上⼀个⼤台阶，让⼈发挥智慧，去⼲更有价值/有创造⼒的活，⽐如呼唤炮⽕，很多难题，你也因此可腾出⼿来有精⼒去解决去改进了，因此丰⽥的全员改进是做得最好的。它给我们的启⽰：应对马拉松式激烈残酷竞争，海量简单重复枯燥的事，⽤流程系统去解决是最明智的选择。
我们今天坐在这⾥研讨，只是相对达成共识，⽐外⾯的噪⾳⼩⼀点。因为这个东西太容易夭折了，太
天书奇谈翅膀容易被别⼈扔到⼀边了。
五、最顶级的管理是建系统
发现问题根本不可怕，应该是⼀种喜悦，因为能循着这个问题，到管理的核⼼要点。管理不是发⽂，也不是⽴项。管理的核⼼是建体系，建系统。
其实到现在为⽌，现在最⼤的问题还在LTC上⾯，他承载了海量巨⼤的业务量。但是他是在⼀个没有系统的背景下承载的。就⽐如研发五万⼈，但没有IPD（不可想象）。这个就像300亿USD业务没有SYSTEM⽀撑。⼤家只好发⽂、发⽂再发⽂。兵来将挡⽔来⼟掩。就像没搞铁路建设，今天这⾥⽤三轮车，明天那⾥搞⽪卡。
车太贤的电影什么叫发⽂的⽅式，不⾏出了问题。就成⽴⼀个项⽬，任命⼀个⼯作组，再不⾏就变成⼀个部门。然后部门越搞越多，再重新调整。然后循环往复……我认为发⽂是打⼩布丁，是优化。LTC没有建⽴前，那是原始的管理⽅法。最好还是回到LTC流程上去整体解决。
这⼜回到那个问题。流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进⾏的（包括内控），⾄此，这个问题还只是运营问题。好⽐⾼铁分为建设和运营，真正的难题是建系统。这是最⼤的管理。这是顶级管理。为什么业务主管是流程的OWNER。所以要发挥OWNER的职责。
六、流程的责任⼈是谁？
六、流程的责任⼈是谁？
LTC到底是个流程还是个业务?如果是流程，owner是谁？
我也来贡献⼀下⾃⼰的认识，我也是盲⼈，也是在摸象。假设我是⼴州办代表，那么我怎么看这个问题？我从上任第⼀天起，我看到了什么，该怎么做？我管的这摊⼦的核⼼是订发收回，其实就是LTC，最后形成⼴州办业绩：财务三张表。我为了实现⾃⼰的业绩，⼀个做法是，沿⽤以前的做法，就是各种⾃由式等⽅式，把他做下来。第⼆个做法，就是在我的任期内，上到LTC崭新的流程上，这是鸟换炮嘛。谁也不想总是⼩⽶加步嘛。
谁是⼴办最⼤的管理呢？除了客户关系、⼲部培养，和市场有关的⾼智商活动，我最重要的是，对应⼴办这100亿的业务，⽤崭新的LTC2.0来承载。但是问题来了，我能建⽴起这个系统吗？退⼀万步，假设我是诸葛亮，能搞定，我也难，因为我只是⼀个局部。其他代表每个⼈都建⼀个，这不可能吧。怎么办？因为我最迫切，我最懂⼀线业务实际，我最想要这个流程。我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第⼀个深度合作的试点，公司LTC系统在⼴办建好⽤好的责任是我-----为什么说我是OWENR，如果不是这样，我随便个理由，就把这个流程PASS掉了。即便我被迫⽤这个流程，也会把这个流程带⼊歧途。
所以，在⼴办建LTC是我最⼤的管理责任。为什么是最⼤的？是因为其他事情都好办。变⾰是最有挑战的事情。IBM为什么要变⾰，变⾰了他才能重⽣，他才能跳舞啊。郭⼠纳做的事情就是变⾰。
我们现在也是这样，LTC不是和我⽆关，它是我⼴办最⼤的管理。我们要从过去⽣产队式的管理，进化到现代化的管理，就是要建好⾼铁系统，运营好⾼铁系统。LTC就是这个⾼铁系统。
早安打工人
所以，认识事情还是要还原到它的本质，再看怎么办。所以这个问题，要先回到为什么要建LTC流程，建流程就是建管理体系，流程是管理体系的核⼼。
我为什么理解这个命题呢？咱们公司多年来遗留问题，⼀件事情要么你管，要么我管，要么⼤家都管（其实是都管不好）。以前，流程有什么问题，就把流程与IT拉过来骂⼀顿。现在看来LTC这件事上，业务主管和流程IT是夫妻关系，⽽且，在⽣育LTC这个⼉⼦的问题上，业务主管更重要些，要让业务主管（主动配合流程IT）担负起流程建设的职责。
七、流程管理系统建设的关键问题？怎样进⾏流程管理？
1、我认为LTC现在TOP3问题是：
（1）没有统⼀认识。⼤家其实并没有达成⼀致。什么是LTC？LTC对我们意味着什么？怎么搞LTC？⼤家还是雾⾥看花，不清晰且没有共识。就像改⾰开放之前没有明确共识到⼀个国家的核⼼是把⼈民
⽣活搞上去，怎么搞经济。
（2）没有⼀个SA组织。LTC⼀定要有⼀个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢？就是⼀瞎⼦摸象，但每瞎⼦的头衔是SA，其⽬标是共同拼出⼀头真正的⼤象，⽽不是以前瞎⼦们那样⽆价值的争吵。变⾰太复杂⼜太重要，没有⼀个⼈能够⾼瞻远瞩、洞察⼀切。世上复杂的事情，都是瞎⼦摸象，谁都说的有道理（因为他摸的那个局部确是那么回事），但谁都没有说到整体系统的本质。以前⼤家就像⼀各⾃表述的瞎⼦在叽叽喳喳。⽽SA的组织职责是，⽤全局和顶层视⾓，看LTC总体架构是什么该怎么做。谁做到过呢？北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好，只有爱⽴信做到了。关键是：要⽤组织的⽅式发育公司SA的核⼼职能，⼀SA去吵，吵的⽬标不是以前那样互相不买账，⽽是建设性的吵出⼀个LTC总体架构1.0版本，拼成⼀个whole picture（美国宪法吵了116天）。然后版本2.0、3.0地往下⾛。
（3）业务OWNER就是流程责任⼈，这个事情要搞定，因为LTC单靠流程部门搞不定，单靠业务部门也搞不定。建IPD 时，研发相当于控股（IPD流过的领域⼤部分在研发内）因此好搞，⽽LTC是重量级地穿过很多⼤部门，⽬前是没有控股股东的，⼀股东在吵。如果⼀个业务流不在⼀个部门，穿越了很多部门的时候，公司级的OWNER是谁？建议的解决⽅案是：
LTC中谁的业务⽐重最⼤，谁就是最⼤股东，谁就成为OWNER
肉丸子怎么做或者在他们上⾯加⼀个更⾼的领导成为OWNER，他对这个业务流要较熟。
2、IPD做了这么久，依然存在很多问题。
所以流程管理要做顶层设计，也要不断维护。
就像家⾥⼀样，要经常做⼤扫除。我们的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做设计，也要做维护。需要有这个SA组织。
其实变⾰也是这样，如果你不知道变⾰的本质，加上业务繁杂当期压⼒⼜⼤，你就会去吵。如果清楚本质，你就知道变⾰应该朝哪条路去⾛。
以前我们各个都是武⼯队，打得很漂亮。因为业务⼩，虽没有流程，但⾃然⽽然沿着这个天然的业务流（订发收回）⾛，也很通畅，响应快是我们的强项，我们要保持。现在15万⼈了，覆盖范围⼤了，全球了，海量了，产品线宽了，交付形式多样化了，必须有流程。⽽流程⼀上上去，会变慢会不适应，为什么变慢了，原来是武⼯队，是快的。但是这种快，可复制吗？可成长吗？它能线性增加得上去吗？⽐如，⼩舢板不可能线性得变⼤为驱逐舰，驱逐舰也不会叠加成航母。这是永恒的命题，任何公司都想发挥⼤公司的优势，保持⼩公司的⾼效。如果我们的流程反映了业务的本质，不让他长胖，变肥，让他永远健美。流程真的会使公司长得很⼤，但是像⼩公司⼀样健美。
能实现此⽬标的就是业务操作系统（Business Operation System），基于此系统的业务运营是卓越运营。
为什么⽇本电⼦产品今天⼏乎全军覆没？因为⽇本所有的照相机、WALKMAN、MP3、游戏机，学习机等都是烟囱式的产品。苹果把所有烟囱式的产品变成了⼀个智能⼿机。他的成本⽐⽇本⼀个照相机还便宜，使⽤和携带都更⽅便，客户满意度更⾼。⽇本把⼀个个东西做得有模有样，⼀个功能⼀个产品，最后却被苹果⼀个产品全部收掉。其实，管理也是这样。不要搞成多张⽪，产⽣很多⾏管部门，⼈为割裂业务流。这⼜回到开头，⼀定要有⼀个SA总体架构组。变⾰⾥⾯特别忌讳你出⼀个烟囱，他出⼀个烟囱。要全⾯考虑，从顶层系统地去架构，谋定⽽后动。
⼋、什么是流程化组织建设？
LTC流程⾥⼤家谈得最多的是⾓⾊，我以为这⾥（LTC）核⼼是组织。⼤家如果只谈⾓⾊，就有点避重就轻了。组织不匹配流程，考核保持不变，那就像学校不变只要学⽣变，是搞不好的。刚才⼤家说了这么多，唯上的本质其实是领导⽐流程厉害。请⽰的是领导，不是流程这条线，我们还没有建成流程化组织。真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。
流程已经匹配了业务，但组织还是那个组织，组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象，⽽且部门墙可能更严重。我们即使喊100年，也过渡不到共产主义。因此，我们要还原业务/组织/
流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质，组织没有去匹配。不要以为变⾰只是⼏个部门⼏个⼈⼲的事，变⾰是整个公司的脱胎换⾻。
九、“流程化组织建设”和“以客户为中⼼，以⽣存为底线”的关系
整个LTC、IPD流程不断优化，⾛向⽆穷的未来，绝对是⾛向以客户为中⼼的。他打中的是客户的10环，按IPD做出的产品，按LTC流程交付，⽤ITR把问题⾼效关闭，客户不满意吗？这三个流程、三件⼤事，好好的搞定了，并⽐竞争对⼿还好，质量好，成本低，效率更⾼，你说客户满不满意？
玉米煮多久就熟了那么怎么实现“深淘滩、低作堰”？三个业务流（IPD/LTC/ITR）都成了系统，并达到了⼀个不断优化的境界，就是深淘滩、低作堰，就是以⽣存为底线。
进出天津最新政策很忌讳这⾥搞⼀摊⼦，那⾥搞⼀摊⼦，或者完整的LTC却⼀段段各⾃去搞。在管理上，学苹果产品(ALL in ONE)学得越像，你就会打倒别⼈。你越是像⽇本，你就会被别⼈打倒。
我是从哪⾥开始认识到这点的呢？当年BT对我们做第⼀次资格认证，他们只来了⼀个质量官，只⽤三天，就把我们定位了。他说：你们是⼀个万花筒、百宝箱，还是⼀个博览会。业界所有管理⼯具你们都有，但都是散落各处的零配件，看不到⼀个覆盖全流程的系统（system）。12项评分，最好的就是基建，管理系统是最低分。BT发现：
公司⾼管没有谁负责质量，没有质量OWNER。在丰⽥不谈流程，不谈变⾰，就谈全⾯质量管理，就是基于流程的全⾯管理；
问到质量⽅针是什么？沿着业务流⾛下来，⼤家都是东⼀句西⼀句，没有共识。
沿着业务全流程，分成⼀段段，每段都是李云龙，各⾃为战，各显神通。但是没有统⼀数据/IT、统⼀语⾔、统⼀⽅法。前⾯⼀段说⽇语，中间说德语，后⾯说汉语，从管理系统的⾓度看，长期运营的质量成本效率是难以确保的。
我们不能⽼是靠雷锋、焦裕禄取得成功。⼤家会搞疲的。要向苹果学习。当时苹果iphone⼀出来，⽇本⼚商都不知道他
我们不能⽼是靠雷锋、焦裕禄取得成功。⼤家会搞疲的。要向苹果学习。当时苹果iphone⼀出来，⽇本⼚商都不知道他们⼤难将⾄，现在已持续⼗⼏个季度亏损，很危险。现在谁还买他烟囱式的产品啊？管理也同此理，不是多，够⽤就⾏。我们若不去看各个管理之间是什么关系，就很容易搞成烟囱林⽴的管理体系。很多办事处说，我们是作战部门，背负了很多作战压⼒，公司很多⾏管部门插⼿进来，就像⼀个千⼿观⾳。其实核⼼业务流只有⼀个：LTC。所以，管理体系不能搞成烟囱式，因为是违背深淘滩，低作堰的，也不利于以客户为中⼼，内部没理顺，⼀定会影响外部客户满意。内部搞好了，⼀定会内顺外秀。（2013年9⽉2⽇）
（以上内容摘⾃《华为的流程管理》）
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