房地产企业管理九大缺陷
房地产企业管理九大缺陷
随着房地产市场竟争的加剧,房地产企业越来越关注自身的管理问题.但是,由于中国的房地产企业化运作还不足二十年,在很多方面还存在着不足.根据我们的研究发现,当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷.
一、中长期发展规划缺乏
根据我们对300家房地产开发企业的调查,有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家,不足5％.有企业发展规划的,一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业.
缺乏发展战略规划,会对企业造成不良的影响：
1会使员工因没有“共同的目标”不知道明年干什么,项目做完了干什么而导致凝聚力下降,缺乏团队精神,“不可思议”地跳槽.
2金融机构的“客户评价”低,更难引入机构投资者.
3最主要的,总经理都不清楚企业的SWOT,不知道企业明年干什么,后年干什么,销售额多少,市场份额达到多少,是否异地开发,计划进入哪些城市如何进入除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企,没有中长期发展规划“有情可原”.真正想做事业的,怎能没有中长期发展规划 而事实上,绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划
二、法人治理结构不完善
绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有公司章程,而且几乎都是套用的.公司章程只是工商注册和变更登记的摆设.一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决,新问题纷纷出现”,不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展,更主要的是企业法人治理结构不完善,主要表现在：
1公司章程不规范,与实际不符合,没有进行及时地、适宜地修订；
近几年的热门专业2缺乏与公司章程相配套的“细则”或“规则”,如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则等.
3没有“预防性”的配套制度,如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易与股权证管理办法等,一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为,再采取措施,不可避免的有“对人”的嫌疑,会造成管理工作的被动.同样,民营企业也存在法人治理结构不完善的情况,比如“一股独大”,期权设计不合理等.法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题.法人治理结构不完善,就意味着企业存在先天不足,就像“畸形儿”.
三、组织机构设计不合理
组织有两个基本含义,其一是有一定目的、结构,互相协作并与外界相联系的人集体.第二个含义是组织工作.组织机构设计不合理主要表现在：
1过于简单化.许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”.实际上,组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力,明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰的权力体系,明确组织决策和冲突解决的规划或制度,建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制,梳理公司基本业务流程和管理流程,并建立公司的内部协调和控制体系.
2过于理想化.部门设置或者过多,人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”,与业务流程不符,缺乏监督和约束机制.其实,房地产企业与其他行业有很大的不同性,很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗,甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责.因此,理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业,甚至起到阻滞作用.只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的.民生信用卡额度调整
3职权规定不充分,甚至是只有职责没有权限.在起草职权时,往往是“自己写自己的”.没有会商、没有统筹的职权设计,重复、漏项是在所难免的.没有职权规定时还有自觉,有了职权规定后,反而有了推诿或争权的依据.于是,扯皮、推诿不断,总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”.
4职权规定不合理.如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部,工程部既负责选择施工队伍,又负责施工管理,包括变更签证,还负责造价审核,明显地缺乏内部监督与约束机制.公司上下都怀疑有“回扣”问题,但又没有证据.这就影响了其他部门的工作情绪,这就是管理问题.
5职权接口不明确.开发企业的业务流程比较复杂,需要40多个岗位、90多项工作,彼此交叉联系.明确职责接口非常重要.负责工作饱和度不均,就会导致忙的忙死、闲的闲死,好事抢着
干、许多事又没人干
6没有支持性的配套规定和协调控制体系,如组织规程、会议制度、请示规程等.于是,组织机构设计成了“光杆司令”；于是,违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯.
四、管理制度不健全空手套白狼的意思
管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式,是组织工作的依据.在多年的咨询工作中,企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题.具体体现在：
1制度的全面性差,覆盖率低
根据企业规模的大小和项目的多少,房地产开发企业中,相对独立的工作流程有80-150个.大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个,覆盖率不到25％.这就意味着存在75％的管理漏洞,75％的工作“无法可依”.而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度,涉及到业务流程的管理制度几乎没有.
2制度的适宜性差
一些企业的制度是主控部门或主控人起草的.在起草的过程中,主控部门或主控人与其他部门没有协商,怎么有利于自己怎么写.在颁布前,审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审,就颁布施行了.这就导致其他部门难以执行.另外,许多制度本身与实际不符,也会导致无法执行.
3制度的完整性差
与法律类似,制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等.因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”,对制度学没有研究,不知道制度的基本构成,最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有.没有“奖惩措施”,就可以执行,也可以不执行.这样的制度,即使有又有何用
4制度繁简无度
英文电影下载因为企业内部缺乏制度学专业人员,绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好.有的制度过于复杂,有的制度又过于简单.总的来说,制度繁总比简好,而恰恰许多企业的制度简多繁少.
5制度的时效性差
翻阅一些企业的管理制度,许多都是一两年前、甚至是三、四年前的,时效性极差,可以说早就失效了,但既不宣布作废,又没有修改.其实,制度和法律一样,均具有较强的时效性.因为企业内外部环境是不断变化的,制度必须随着环境的变化而变化.也就是说,制度应该是动态的.但是,制度又不能经常变,否则就缺乏严肃性和延续性,还要保持一定的静态性.最佳的状态是：静态中保持动态,动态中保持静态,动静结合.最好是每年修改两次.
6制度的预见性差
管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正,更应是对将来可能发生的问题的规避和预防.鉴于同业企业之间只交流“经验”,不交流“教训”,鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验,GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题,防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”.
五、制度执行不到位
对于企业来说,比制度本身问题还要大的问题是执行问题.“不是没有制度,而是不执行；现有的制度就不执行,再建立更多的制度又有什么用 ”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈.房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：
1执行松紧无度
一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧,或者时松时紧.事实上,管理是一种过程,需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效.
2执行力差
制度执行力差的原因较多,主要有：
1制度本身无法执行：制度的规定与实际不符,或者脱离实际情况,与其他制度之间存在矛盾,没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等,即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题,会导致不执行.
2领导带头不执行：制度颁布后,领导要求其他人执行,自己不执行,久而久之,上尤下效,大家都不执行了,又回到了“人治”.
3忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦；不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会表扬“干得好”.久而久之,
大家都忽略了过程,只追求结果.事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然.没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果.即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的.而一旦没有好的结果,再追溯原因,就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯.伤感爱情短句
4执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好,没什么奖励；执行的不好,也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零.即使是有奖惩措施,执行成本高于不执行成本,也会导致不执行.这在国有企业比较普遍.
5制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业,在制度面前,除了领导可以“理所当然”地不执行外,许多高层副职在违反了制度后,领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后,领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工,因为人情关系等原因,可以“下不为例”……久而久之,口子越开越大,进而导致制度的“大面积塌方”.
6缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督,而且是全面的监督,包括指导本身的监督制度管理、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督,以及法律法规监督.任何一方面的监督缺失,都会导致不执行.
7信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大,管理层级就越多；管理层级越多,信息链就越长；信息链越长,信息衰减量就越大,甚至就会发生信息变异.信息衰减是必然的,也是制度执行不力的唯一一种客观存在.
大年三十晚上烧香规矩3忽略制度推行的反作用力
对于企业的绝大多数人员而言,他们都是现有制度和既得利益的享受者,不希望管理规范.因此在推行制度初期,他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌,会表现出一定的反作用力.有时,这种反作用力会惊人地大,甚至能将制度推行者“扳倒”.因此,企业管理者在推行制度前,一定要考虑周全；在决定推行后,推行力一定要大于反作用力.
六、企业管理方法不当
“我看了不少管理方面的书,我也学了MBA,为什么管理还是没有起呢 ”一些企业的管理者往往有这样的疑问.那么我们问：您看的什么书,MBA学的什么课程是不是学的是与房地产不沾边的管理理论,看的是研究HP、GE、IBM的书而管理理论与管理实践有多大距离,自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业.这些企
业很大,我们企业很小,和他们相比,他们是骆驼,我们充其量是兔子,甚至是一只小鸟.他们所谈的是管理骆驼的方法,这和我们养活兔子的方法没有多少共同点.用管理骆驼的方法来管理兔子,恐怕有很多问题.

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。