商050-陈磊(关于我国企业高管薪酬体系与企业绩效考评的思考)
关于我国企业高管薪酬体系与企业绩效考评的思考
一、 引言
近年来，中国企业高层管理人员日益复杂的薪酬体系和越来越高的薪酬数字，使得高管薪酬治理问题受到广泛关注。人们注意到许多难以理解的现象，比如连年亏损公司的高级管理人员却获得了相对丰厚的报酬。以2008年为例，虽然受到世界金融危机的影响，深发展董事长兼CEO法兰克纽曼仍然以1598万元稳拿企业高管税前年薪收入的头名，企业十强富豪的平均年薪也达到1000万元，这种现象频繁出现，自然而然引起了大量对我国企业高管薪酬体系等问题的探讨。本文就是针对我国企业高管薪酬体系与企业绩效考评方面存在的问题进行了初步的思考，并提出相关意见和建议。
本文所指的高层管理者，是指处于企业高层，对企业战略进行制定和执行，对整个组织进行协调和管理，掌握企业经营权并对企业绩效负责的经营管理人员。高层管理者领导企业日常工作，处于企业的核心部位，发挥着配置生产要素的作用。在现代企业制中，高层管理者一般指董事会成员和经理，本文中的高层管理者则指包括董事会成员、总经理、监事会成员等所有高层管理人员。本文所指的薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分
构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。本文所指的完善高层管理人员薪酬体系的主要目的是激励总经理及其他高管人员努力工作，实现企业资源的优化配置及企业价值的最大化，实现股东的目标。
二、 我国企业高管薪酬体系方面存在的问题
薪酬管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分。如果说人力资源管理体系是企业有效运行的动力机制的话，那么薪酬管理体系就是为这一动力系统提供能源的机制。没有能源，或不能有效地供应能源，任何动力系统都提供不出动力来。薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素，是推动企业战略目标实现的强有力工具，新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用也日益重要。所以要建立起与劳动力市场机制相适应的薪酬制度，使企业的薪酬水平既具有市场竞争力，又具有动态激励作用就尤为重要了，但目前我国企业高管薪酬体系方面仍存在以下几点问题：
    1.岗位等级工资制。我国企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工
作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
  2.平均主义。由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。
  3.薪酬通道狭窄，只有“下载的系统怎么安装当官才能发财”。员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1～2档，员工如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出的水
平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数企业在这方面的激励措施却缺少，以致员工一心只想当“官”，忽视了专业技术上的上进，有的甚至荒废了自己的专业。
  4.岗位价值的市场适应性不足。在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。教资考试内容与科目
三、我国企业绩效考评方面存在的问题
绩效考评，是了解企业内部人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法。通过对企业内部人员的绩效考评，从而达成加薪、升迁等方面的决策。因此，绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理起到了基础性作用，具有十分重要的意义。但目前我国企业绩效考评方面仍存在以下几点问题：
1、主观性强。在大多数企业中，每年都会进行考评，最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等，由于没有有效的考评组织，常常都流于形式。考评要素定性多，没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统、科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。
  2、缺乏人性化，绩效考评是控制工具。这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理；尽可能少工作、自我为中心；对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任；喜欢被人领着走等等。因此，这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以，管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看，是注定要失败的。   
3、没有将工作业绩考评与综合考评分开。一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别
是员工薪酬决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数4399天书奇谈企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。御龙在天怎么赚银子
  4、考评要素指标缺乏合理化。考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。
平衡块  5、考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长。大多数企业考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。眼组词

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