⼀个从⽆到有的研发管理体系-精益数字化管理
⼀个从⽆到有的管理体系
随着公司多业务线的快速发展，⼀个研发部对应多个业务中⼼的组织形式已经没有办法满⾜发展的需求。存在的问题有：研发资源的竞争与分配问题、需求的优先级问题、研发效率问题、产品需求开发与技术平台升级的⽭盾等等。
为了解决上述问题满⾜公司整体的战略⽬标，2017年公司实施组织结构调整，研发部拆分成了⼀个中台研发部与多个应⽤研发部，各应⽤研发团队归属对应的业务中⼼。各业务线开始有⾃⼰的应⽤研发团队，这些研发团队更接近于⽤户和市场，他们以客户为中⼼，负责持续快速响应前端市场与客户的需求；中台研发负责为各业务线研发提供公共的服务或中间件、⼀致的易⽤的应⽤技术、数据库技术及基础设施重⽤能⼒。
研发团队拆分，短时间内⼜会爆发出很多别的问题来，表现在业务中⼼⾓度、应⽤研发团队⾓度、公司整体管理⾓度等。
业务中⼼的⾓度
研发管理相对⽐较封闭，没有研发经验的⼈是很难深⼊到这个管理范围内的。
分到业务中⼼的研发技术负责⼈⼼情是⽐较复杂的，⼀⽅⾯感觉⾃⼰是这个业务中⼼技术的主要领头⼈，在研发团队⽅⾯⾃⼰可以说了都算，因为业务⽼⼤对研发不懂，另⼀⽅⾯之前没有独⽴承担过研发团队的整体管理职能，没有独⽴的跟业务主管对接的经验，这个对⾃⼰是很有挑战的。
各业务中⼼的负责⼈也有困惑，因为⼤部分对研发管理没有经验，那如何对这块进⾏管理决策呢。例如：研发团队的⽬标与规划的合理性；编制是多少⼈合适；研发⼈员的级别与薪资评定问题；如何评判研发的效率是好还是坏；如何平衡研发团队与业务团队的⽭盾问题，如何能让这个研发团队尽快融⼊进来等。因为有⼀个根本问题是，这个研发团队是直接分配过来的，⽽不是⾃⼰组建磨合出来的，需要跟分配给⾃⼰的技术负责⼈⼀边合作⼀边考验。
如何尽快促进研发团队融⼊业务团队，并解决业务负责⼈的困惑呢？
应⽤研发团队的⾓度
对于拆分到业务中⼼的研发团队来说，1）归属关系发⽣了变化，他们觉得原来的领导是技术出⾝，现在的领导是业务出⾝，技术⼈是理解技术⼈的，⽽业务领导更理解业务⼈员。所以，研发⼈员内⼼的归属感会稍微弱⼀些；2）⼯作的环境发⽣了变化，原来⾃⼰⼯作的周围都是技术⼈员，现在与业务⼈员在⼀起，⼤家的⼯作和学习氛围不⼀样；3）原来与其他研发⼈员是⼀个团队，现在各⾃有了不太⼀致的⽬标，成了合作关系；4）原来研发⼯作的流程、规范、制度等对各研发团队来说是⼀致电脑无缘无故重启
佳士得国际拍卖的，包含跟业务团队的合作⽅式，⽐如投产审批流程、⽐如紧急需求处理流程、⽐如跨中⼼需求优先级处理⽅式等。⽽现在因为归属不同，这些标准都⾯临着变化；5）原来是⼀个研发团队，开发与维护公司所有的技术内容，研发同事可以相对灵活的调整岗位，不断的学习新的内容，不断的晋升职级，现在归属业务团队，以满⾜部分业务需求为主，团队成员会感觉能⼒发展受限。
针对以上问题，如何提⾼研发团队⼈员的意愿与能⼒呢？
整体研发管理的⾓度
站在公司对研发管理的⾓度上要考虑如下问题，最终满⾜业务快速发展的需求。 1）如何短时间内规范整体产品研发协作的流程规范制度（软件研发涉及到产品、开发、测试、运维、安全等多团队的协作流程、⼯作标准规范，采⽤的⼯具、⽅式⽅法等），保证整体研发效率、质量平稳提升；2）控制整体研发成本；3）提升项⽬的成功率；4）研发⼈才的梯队建设问题；5）研发⼈员职级与薪资⽔平的标准问题等。
关于中秋节的文案技术管理部门的诞⽣
基于以上问题，我所在的管理部门应⽤⽽⽣。部门以提升整体研发效能为⽬标，对研发相关的内容进⾏整合管理并形成管理体系，为各研发团队提供研发相关⼈、事的标准、过程管控、以及对研发团队
交付能⼒进⾏测评与驻组指导等，为公司业务发展赋能。我们成功搭建并实施了项⽬管理体系，内控管理体系，⼈才培养体系。
研发项⽬管理的⽬标是实现研发资源的优化整合，提⾼研发项⽬的成功率。达到⼀定⼯作量，有明确开始、结束时间，有明确⽬标，跨多职能多部门的，⾮重复的、独特的研发事项称为项⽬类任务，通过研发项⽬管理体系管理。
内控管理的⽬标是消除研发中的浪费，提升研发效能，促进研发团队持续快速的交付客户的真正价值。除研发项⽬以外的研发事项按内控管理体系管理。
研发项⽬管理和内控管理体系内都包含了相关标准制定、过程管控与指导、测评与改进等内容。
⼈才的培养体系包含制定研发⼈员级别标准；组织研发⼈员职级晋升评定；制定与实施研发各个级别的⼈员培养计划，⽬的是要建⽴⼀个良好的⼈才梯队等，满⾜公司发展需求。我们的⼈才培养计划包括：星⽕计划（针对实习⽣招聘与培训）、燎原计划（针对中级、⾼级员⼯）、飞跃计划（针对研发项⽬经理、与部门经理储备）。
刚到这个部门的时候，我们的压⼒是⾮常⼤的，因为这个管理体系是⼀个从⽆到有的搭建过程。从⽆到有，优势是可以发挥⾃⼰的聪明才智搞创新，问题是没有可参考的点，存在很多未知的困难。经过2年多的探索与实践，我们在研发管理⽅⾯取得了⾮常好的成绩。
——图⽚选⾃《研发精益数字化管理》⼀书
项⽬管理成效：与2018年相⽐2019年项⽬的按期投产率提升了28.6%，项⽬交付⼀次验收通过率提升了34.5%；项⽬相关⽅对项⽬的满意度提升了28.1%。
内控管理成效：从2018年到2019年，研发效率与质量在持续提升。需求平均耗费时长由2018年1季度的13个⼯作⽇缩短到了2019年3季度的7个⼯作⽇；与2018年相⽐2019年⼈均产能提升了50%，⽣产问题发⽣率降低了60%。
研发⼈才培养成效：到2019年年底，星⽕计划系列累计培养了4期星⽕实习⽣，第⼀期星⽕实习⽣已经成为公司的⾼级研发⼯程师，公司研发需要的初级、中级、⾼级研发⼈员可以全部由实习⽣持续培养⽽来，基本不需要从外部招聘；飞跃计划系列累计培养了2期项⽬经理，共计40余⼈，完全可以靠内部培养⽅式满⾜公司研发项⽬管理的需要，飞跃计划同时⽀撑研发项⽬管理取得了很好的成效。
数字化管理+精益思想+持续改进循环
取得这样优异的成绩，数字化管理、精益思想与MASI（测评-分析-标准-实施）改进循环起了⾄关重要的作⽤。我们这个管理部门成员只有10多⼈，如何能真实的了解各研发团队的情况，对⼤家的⼯作进⾏管理、监督、指导呢。主要是通过测评与建⽴实施标准，1）⾸先围绕管理⽬标，通过多种⽅式调研了解现状，并采集相关数据，进⾏测评。测评过程有如下步骤：测评设计、数据采集、数据处理、数据分析、形成测评结论；2）根据测评结果结合管理经验，分析⽬前研发⼯作存在的问题及产⽣问题的原因，然后制定或改进现有管理⽅案；3）将改进⽅案建⽴成可落地执⾏的标准，标准化的内容可以是流程、规范、制度、⽅法、⼯具等；4）团队管理者根据标准指导团队实施，在实施过程中要同时采集实施过程数据、员⼯反馈数据、实施效果数据等，⽤于后续的分析改进。
销售管理——图⽚选⾃《研发精益数字化管理》⼀书
变⾰的落地
在管理变⾰的道路上，落地推⾏的⽅式⽅法与管理体系的创建同样重要。在许多企业，管理的理论是正确的，但是⽆法有效的落地，这跟推⾏的⽅法有很⼤关系。⼀个新的管理体系从创建，到落地实施，再到产⽣效果，需要统筹规划与管理。
为什么管理⽅法引⼊还需要这么复杂呢，强制执⾏不就可以了吗？如果只是强制，⼤家可能被迫顺从，但是得不到共识与承诺。你可能会看到⼀些⾯⼦⼯程但是得不到想要的结果。管理的变⾰不是⼀
个单纯的由上⾄下或由下⾄上的过程，⽽是需要信息充分共享以及各相关⽅积极参与。
室内装修合同范本我们的管理体系要实施，会涉及到组织结构、绩效考核、流程规范制度、技术、⼯具、沟通⽅式、思维⽅式等等⽅⾯的变⾰。这种变⾰会给研发组织中的每个⼈带来影响。受影响的⼈越多，实施的复杂度就越⾼。整个管理改进的过程⼜是⼀个持续破旧⽴新的过程，所以会经常性的⾯临多种的压⼒和阻⼒。
那如何能保证管理改进持续稳步的推进，以达到研发管理的⽬标呢。根据我们实践的经验，总结了指导思想、落地⽅法、平台⽀撑等三层⾯的成功要素。
虚拟内存的设置“研发精益数字化管理”的理论、实践、落地成功的要素等相关内容⽐较多，本篇⽂章就不详细介绍了，欢迎⼤家阅读《研发精益数字化管理》⼀书，如有具体的问题欢迎在评论区留⾔。
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