在划⼩承包中实现公司效益与员⼯价值同步提升
在划⼩承包中实现公司效益与员⼯价值同步提升
——记中国电信陕西⽯泉分公司城西⽀局
淘宝投诉中国电信陕西⽯泉分公司在年初实施划⼩承包以来，随着全⾯深改与三严三实活动的贯彻落实，基层⽀局各项⼯作都发⽣了显著变化，这⼀切都离不开简政放权释放活⼒以及倒三⾓扁平化的机制创新。在实施划⼩承包过程中⽯泉电信积极探索市场化改⾰模式、科学配置⽹络资源与⼈⼒资源。公司以基层承包经营活动作为中⼼和切⼊点，以服务前端、⽀撑⼀线为⽬的，倒逼企业运营流程再造。通过这⼀系列改⾰举措，不仅使⽯泉电信城西⽀局员⼯个⼈收⼊有不同程度的增长，更为珍贵的是：在划⼩承包过程中实现了公司效益与员⼯价值的同步提升。
划⼩承包是舞台机遇与挑战同在
划⼩承包的根本问题是⼈。⽯泉电信的划⼩承包⼯作，尤其注重⼩CEO的选拔与任命。不拘⼀格⽤⼈才，是竞聘⼩CEO的宗旨。有能⼒，能担责，你⾏你就上。不少在管理和后端部门从事⽀撑服务⼯作的正式员⼯经过深思熟虑后⾃愿承包，也有在⼀线从事营销服务⼯作的派遣制员⼯承包，通过竞选⾛马上任，企业⼈⼒资源得到充分挖掘。
现年33岁的康卢，曾当过兵，是合同制正式员⼯。此前他是⽯泉电信后端装维班长，从事装维服务⼯作⼀⼲就是10年。划⼩承包之后，让这位年轻⼈迎来了职业⽣涯的重要转折。在2014年12⽉的承包竞聘中，他被成功竞选为⽯泉电信城西⽀局长，成为城西⽚区以及汉江南岸城郊长安坝与杨柳新区的当家⼈。上任后不久，他就与公司签订了中⽌劳动合同的协议，并到当地⼯商局办理了电信业务个体经营许可证。
作为⼀个团队的带头⼈，最关键是要对⾃⼰承包⽚区的经营状况负责。划⼩承包后，每⼀个经营核算单元投⼊多少、产出多少、利润多少都需要精确计算，⽀局成为⾃主经营、⾃负盈亏的实体。每⼀分钱的付出、每个业务的真实有效发展、每⼀个客户服务和维系，既是对企业负责、也要对⾃⼰负责对员⼯负责。
以⼈为本优势互补取长补短共谋发展
康卢承包的城西⽀局是⽯泉电信最⼤的⽀局，年营业收⼊占全公司四分之⼀。康卢选择的是外包模式，⽀局包括三个以前划分的⽹格单元，三个⽹格共有正式员⼯五名，派遣制与委代办四名，临时装维⼈员⼀名，直销员⼀名。按照营维合⼀的发展模式，将三位⽹格经理（包括三名客户经理）分别与三位装维⼈员结对⼦，装维⼈员主要负责⽹格内装维服务⼯作，提供⽤户需求发掘市场商机；客户经理负责现场营销提质增效与新增⽤户拓展⼯作。⽹格经理主要负责存量⽤户维系保有以及⽋费清收与
宽带续费等。⾃有渠道重点做光纤宽带融合业务，社会渠道卖场以及直销员主要做全⽹通4G⼿机合约套餐。根据每位员⼯的职业专长，取长补短优势互补，原则上安排年轻的派遣制员⼯与直销员做增量业务发展，通过发展新⽤户可以获取佣⾦与业务发展奖励。对于40岁以上的正式员⼯采取⾃愿的原则，不强迫中⽌劳动合同，55岁左右即将退休的⽼员⼯原则上不参加划⼩承包竞聘，由⽀局长根据其个⼈特长⿎励发挥余热，做⼀些⼒所能及的⼯作。⽀局将每位员⼯的潜⼒都发挥到极致。
责权利下放活⼒倍增⼯作积极性⾼涨
划⼩承包之后，在⼀线营销战场冲锋陷阵的⽀局长真正获得了⾃主决策权。过去，电信企业流⾏着过分集约化的国企通病，⽐如统⼀营销政策、统⼀产品策略、统⼀渠道管理，这容易导致营销策略与前端市场需求不匹配，渠道组织应变能⼒差等问题。如今⼩CEO在⾃⼰负责的经营单元内当家做主，拥有了⽤⼈、考核、员⼯绩效分配、宽带资源直接⽀配、组织路演炒店促销、优惠审批、靓号管理、现场⼴告宣传等权⼒。
过去，⽀局长或者营销渠道店长的成本概念都不强，需要就申领，⽽现在，资⾦分配到⼀线的每个经营单元，由⼩CEO⾃主分配。钱该花在哪⾥，该花多少，⼩CEO⼼⾥要有⼀杆秤，也就是钱要花到⼑刃上。
划⼩前，⽀局⼯作状态以：等、靠、要为主，即等⼯作布置、相互依靠、业务发展则需要更多的成本
和资源。划⼩后，⽀局
⼯作以“、细、抢”为主，细分客户精准定位，积极寻⽬标客户，细致分析⽹格⽤户数据做好维系，争抢公司提供的抢盘活动提升成本。
权⼒范围的变化，产⽣的积极效应⽴竿见影。城西⽀局有两个⽹格在城区繁华地段，竞争异常激烈，宽带市场恶性价格战不断。⽀局长有针对性的重点组织⼈⼒，在各⼩区加强光⽹宽带差异化营销宣传及路演活动，做好⽼⽤户4M包年宽带迁转⾄20M光纤宽带以及提质增效与宽带续费的存量保有⼯作。对地处城乡结合的⽹格单元，则在农村⼈⼝相对密集⼩区，采取光纤宽带民资引⼊项⽬，以发展全业务光纤宽带融合套餐为主，只要收取15户以上新装客户的订⾦，⽀局长就⽴即联系⼯程队放线装设备。
薪酬激励基层营销百花齐放
薪酬是激发员⼯内在潜能的强⼼针，也是⼈⼒资源效能提升的动⼒源泉。
⽀局的划⼩承包，加⼤了对⼀线⼈员的资源倾斜，突出收⼊提成，增加业务发展酬⾦。过去，团队成本、绩效、考核等是统⼀下发的，划⼩后实施分档阶梯式奖励，即存量收⼊分成（或基本绩效）+超额收⼊分成，上不封顶，能者多劳，多劳多得。如此⼀来，⼀线⼈员发展新⽤户的⼲劲激发出来了，基层营销呈现出热⽕朝天的景象。
牛马
bsci认证是多少钱⽯泉分公司城西⽀局在划⼩承包改⾰中表现出惊⼈的爆发⼒。在不到半年的时间内，⽀局长康卢个⼈发展中⾼端合约与全业务融合套餐300多户，在⽯泉分公司名列前茅。其它员⼯业务发展也⼤有好转，部分业绩突出者⽉收⼊有明显提升。
在⼩区光纤宽带促销活动中，⽀局员⼯热情⾼涨，通过两把利刃，开拓出⼀⽚新天地：⼀是提升实体渠道能⼒，通过优化门店结构、常态化销售场景演练和低产能门店重点帮扶，提升店员营销服务能⼒。⼆是挖掘政企渠道商机，带着客户经理逐个商机⾛访，持续开展光纤⼊户优惠活动，以天翼4G+互联⽹+⾏业信息化应⽤为切⼊点带动传统产业转型升级。
划⼩承包将基层员⼯与中国电信联结为⼀个利益共同体，员⼯的思想意识从“要我⼲”转变为“我要⼲”，团队竞争⼒提升。现在，⼿机卖场店员都像⼀个⼩⽣意⼈了，⾃⼰设定奋⽃⽬标，如果当天的营销⽬标没有达到，就会主动加班，⼲劲⼗⾜。付出与所得是成正⽐的，“划⼩”后，店员们收⼊普遍提升了。
城西⽀局划⼩承包让传统营销渠道焕发⽣机。划⼩承包后，⽀局在业务增长⽅⾯下⾜了功夫。为充分引流，营业厅设置了移动业务体验专席、便民缴费服务台，⽆论是店内柜台全⽹通4G⼿机规格种类，还是厅内宣传氛围，⼯作⼈员的⼯作状态，都有⽿⽬⼀新的感觉。
流程再造打通运营任督⼆脉
企业在⾼速发展，问题也同时在出现。原先⾼度垂直⼀体化的⾦字塔式层级组织结构，不能及时准确把握⽤户需求的脉络，内部信息各层级的传递不对称，与企业⾃⾝的发展不相适应。推⾏“划⼩承包”，归根结底就是要解决传统电信企业病。构建⼀线⾃主经营体（承包）是基础，⽽保障这⼀新机制平稳运⾏的正是倒三⾓⽀撑体系的构建。
中国电信集团倒三⾓服务⽀撑机制改⾰以来，城西⽀局在各项改⾰中取得了明显的成效，其中最⼤的亮点就是⼩CEO关注平台。⼩CEO关注平台有数据提需求，资料通报任务，报竞争信息等⼏⼤模块，整合营销⽅案、投诉处理、装维⽀撑、投资建设等多个系统⼊⼝。在这⼀平台上，⼩CEO发起需求后，业务⽀撑中⼼通过易信⼀点响应，在⼀定时间内，平台⾃动升级反馈到上级主管部门。⼩CEO根据对专业部门的反馈时间、解决效果、解决效率等还可以进⾏“赞”和“踩”的评价。这种逆向考评机制，推动了各个部门、每个管事的员⼯都认真对待⼀线反映的每件事情，不马虎、不含糊、不推托。
基层的事牵动公司的神经。以⼀线问题为导向，通过倒逼，使⼀线需求在企业内部⾼效传导的运⾏机制在⽯泉分公司已经基本建⽴。城西⽀局划⼩承包试点的成功经验更加坚定了公司在推⼴倒三⾓⽀撑管理体系的信⼼。现在，倒三⾓改⾰已经全⾯铺开，在改变的时代⾥改变⾃⼰。“划⼩承包”是⼀场顺势⽽为的改⾰，势必收获改⾰的红利。在改⾰进程中，重新划分的经营核算单位很⼩，却划出⼀⽚⼜⼀⽚⼴阔的天地。⼩世界，⼤作为；上下联动，通达如⽔——“划⼩承包”，搅活了⽯泉分公司改⾰创
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划⼩带来新⽓象承包带来三个不⼀样
实施市场化承包已经半年多了。作为⽯泉电信第⼀批实⾏市场化外包的试点⽀局，谈及有什么变化，⽀局长康卢最深的感受就是“真的不⼀样”。短短⼏个⽉时间，有哪些“不⼀样”呢？
⼲劲⼗⾜，精神⾯貌不⼀样
承包后的⽀局所有⼈员虽然还是和以前⼀样马不停蹄地忙发展、抓⽋费、搞维护，有时忙得不能按时归家，但和以前不⼀样的是，如今个个劲头⼗⾜、没有怨⾔。同样都是忙，缘何有此变化呢？康卢说，以前是为“公家⼲”，是打⼯的。现在可是为“⾃⼰⼲”，⾃⼰就是⽼板。⽼板带着伙计们⼀起⼲，⼲得好就赚得多，⼤伙⼲劲⼉⾃然⾜了，积极性⼀下⼦就⾼涨起来。划⼩承包后，⽀局长⼿中有了能⾃主⽀配的资源，随时就可以对做得好的员⼯奖励个100元、200元的，做得好的得到⿎励，其他的⼈也就不⽢落后，争先恐后抢事做，⼩⼩的激励，⼀下⼦在平静的⽀局激荡出了涟漪，释放出员⼯的活⼒。
精打细算，责任意识不⼀样
怎样才能让⼀线⼈员会算账、算细账、多节省、不浪费，⼀直是基层管理的⼀个难题。如今，城西⽀
局通过实施承包，到了破解这个难题的办法。现在，赚的是⾃⼰的，省出来的也是⼤家的。康卢说，勤俭节约已经成为⼤家共同的准则，能不开空调就不开，下班时也没有了不关空调的现象；装维⼯料的使⽤也不再⼤⼿⼤脚了，毕竟，节约下来的费⽤也是真⾦⽩银，可以⽤来发展业务、增加收⼊，每⼈都有份。平时外出时，只要看到有⼈侵占公司资源，就会毫不犹豫采取处理措施，再也不像以前那样熟视⽆睹、漠不关⼼了。
划⼩承包以来，⽀局对承包⽅案中的各项资源配置也开始“⽄⽄计较”了，电费、⼯料费、营销费等相关费⽤逐⼀与公司仔细核算，合理的、不合理的，说得头头是道。承包之前⾃⼰不是这么锱铢必较的⼈，但如今把“公家的事”变成了“⼤伙⼉的事”来⼲时，不⾃觉就上了⼼。
城西⽀局注重提质增效⼯作，强化售后服务意识，把宽带续费与存量⽤户维系保有⼯作列为头等⼤事来抓。积极拓展新业务的同时持续做好普遍服务⼯作，康卢说：虽然⽀局由我私⼈承包了，但⽀局要加强党的领导，各项⼯作依然要在央企社会主义公有制框架下进⾏，不能偏离全⾯深改的政治轨道。
城西⽀局⼤⼒推进光进铜退⼯程，积极响应提⽹速降⽹费号召，强⼒实施城乡结合区域光⽹宽带建设的民资引⼊项⽬，光纤宽带融合套餐整村推进取得了可喜成绩，⼴⼤城郊村民通过天翼4G+互联⽹+，实现了⽹上批发蔬菜，⽹上医疗⽹上购物⽹上购票⽹上银⾏等应⽤，为新农村信息化建设做出了应有贡献。⽯泉城西⽀局提出：以⼈为本，和谐包容，全⾯提升服务质量，构建幸福企业，实现⽀局效益与员⼯价值的双提升。
终端是业务发展的关键⼀环，有⼀定的利润空间。刚开始承包时，⽀局团队成员拿出了启动资⾦⽤作终端款。⽬前，采购的终端已经销售⼀空，⼊股终端合伙做⽣意的团队成员尝到了甜头，这⼀下，⼤家“跑”业务的热情挡都挡不住。
深户办理注重⽅法，⼯作成效不⼀样
为了让发展的步⼦⾛得更快些、更顺些，城西⽀局结合当地实际，推出了⼀系列“接地⽓”的举措。
⼀是主动强化村级代理服务点建设，让农村地区交费更便利。截⾄⽬前，已新建6个村级代理服务点。⼆是强化服务维系⼯
作，让四级厅重新成为电信服务的主阵地，把维系、挽留作为重点，积极开展⽤户签转、⽋费回收⼯作。这⼀举措成效明显，⽬前⽀局三各⽹格负责区域的宽带⽼⽤户流失量⼤幅下降。
承包半年多了，⽀局长开始还悬着的⼼⾥，已经很有底⽓了，对完成认购收⼊任务信⼼⼗⾜。划⼩承包以来，⾯对激烈的市场竞争，⽀局发展实现了新的突破，城西⽀局长康卢所取得的成绩证明了他当初的选择是正确的。在“划⼩承包”征程中，康卢⽤他特有的实⼲和勇⽓描绘出靓丽精彩的青春年华。
城西⽀局担负着部分政企单位和区域内住宅⼩区的电信业务营销和维护⼯作。作为划⼩承包⼈，⽀局长今年年初⼤胆地认领了R2指标，他坚持“团队⾄上、⾼效协同”的⽀局经营理念，带领⽀局10名员⼯
在“划⼩承包”征程中奋⼒前⾏，探索城市⽀局发展的全新模式。他对⽹格经理实⾏⽬标管理，引导他们关注⾃⼰⽹格的“收⼊”和“⽤户发展”；和门店经理融为“⼀家⼈”，帮助代理商多想办法如何“赚钱”；对装维经理实⾏“营维合⼀”，引导他们利⽤⾃⾝优势协助⽀局发展。
⽀局有不少新建⼩区住房管线没有及时到位，客户经理发展有时遇到⽆资源的困扰，通过政企订单申请管线建设，流程最快也要10多天。为抢抓商机，⽀局长安排直销员与客户经理⼀起上门查勘，发现能放线做管线配套的⼯程，就因地制宜⾃⾏解决。
城郊杨柳新区有新建商品房在施⼯时未能实现全覆盖，有些住户⽆法安装宽带，⽀局装维⼈员朱亚军上门查勘，与物业和业主协调确定了解决⽅案，在最短时间让客户装上了电信光纤宽带。⽀局还开通了易信沟通流程，让⽤户和业务员彼此⽅便故障联系⽅式，使业务申请、报障、装移机相关信息沟通快捷，省去许多内部协调的时间和相互推诿的烦恼。
随着市场竞争的加剧，营销的“精耕细作”变得尤为重要，城西⽀局注重分析辖区内的⽤户结构、消费⼼理、产品需求和对电信产品的使⽤周期，根据不同⼩区、不同的消费体，开展主动营销和业务维系。对收⼊层次较⾼的客户主推“⾼质产品”，对注重经济实惠的客户主推“主流产品”。同时，充分把握公司政策，⽇常营销中形成前瞻性思维，做到快⼈⼀步。针对政企客户加⼤政企团购⼒度，确保新⼊住⼩区和沿街铺⾯的定向营销成功率和整个区域内⼩区渗透率；针对到期和有拆机意向的客户，全⼒
做好服务维系，要求营销经理、代理商和门店⼈员，耐⼼解决客户的疑惑和问题，装维经理在装修过程中主动服务、主动营销、主动维系。
服务是市场竞争的法宝，优质服务的关键是让客户满意。⽯泉电信城西⽀局长安坝⽚区因地处城郊，⽀局根据当地实际情况制定出“按客户需求履约服务”，就是需要装维⼈员与客户预约上门时间，常常需要周末和晚上加班加点。通过周密细致的⼈情化贴⼼服务，客户经理在这⼀⽚区就形成了良好的⼝碑效应，这些⾼质宽带融合套餐⽤户就成为了忠诚的种⼦⽤户，⽽这些种⼦⽤户就像滚雪球似的发展壮⼤成为⼀批⼜⼀批的社会渠道⼒量。客户经理与装维⼈员在业务发展中成为了永远的朋友，通过培养和提升客户良好的优质服务感知，最终才会实现企业效益与员⼯价值的同步提升。
>什么叫乌木
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