回族开斋节2021年几月几号● 学会进行完整的内部培训；
● 做好培训前的需求调查与分析；
● 区分广义的培训与狭义的培训；
● 掌握五度评估的相关内容；
● 了解培训有效性评估的前提。
一、做好培训前的需求调查与分析
1.做好组织需求的调研工作：企业中高层管理干部
2.使用者评价原则即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人应该是企业各级管理者，而并非普通员工。
3. 培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：
第一，培训需求调研什么、谁去调研；hp1005硒鼓
第二，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。
在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训计划时，用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定，报上去以后可能会被搁置。
PS：军训的特点：
1纪律性
2军训第一天，兴致昂扬；培训三天，正恨着；军训的效果7-10天
2.培训需求分析的两个要素
人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：
培训需求＝标准－现状
现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难到标准。一般来说，在企业的HR管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标准。
在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责，如果工作超出其工作职责范围，就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。
问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以，紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的改变，更重要的是问题是否得到解决。
PS：以培训推动--（公司组织建设、组织管理）
3.培训需求调查的五个要点
培训需求调查的五个要点包括：
第一，明问题；
第二，查原因；
第三，知要求；
第四，定标准；
第五，统现状。
明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。
PS：培训只能解决培训能解决的问题，主要是技能问题，态度问题可能有些影响，但是并不能完全解决态度问题。
4.培训调研的类型
一般来讲，培训调研有三种基本类型：
年度调研
通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合三年、五年或者十年规划，提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划可能还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。
项目调研
当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题，寻解决办法。
课程调研
课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出现问题，甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发现问题，一般是与项目调研没有做好有关。
表1 培训调研的类型表
需求调查分类 | 调查目的 | 调查对象 | 调查方法 |
年度需求调查 | 战略 | 董事会、总经理 | 面谈、企业战略计划 |
年度计划 | 职能部门经理 | 法师装备>大话西游主题曲一生所爱面谈、部门年度计划 | |
职位要求 | 管理者与下级 | 调查表 抽样面谈 绩效考核表 | |
个人成长愿望 | 管理者与下级 | 员工发展规划 | |
项目需求调查 | 了解主要差距 确定培训重点 知道培训计划 | 目标学员 其直接上级 | 面谈 调查表 |
课程中需求 调查 | 了解学员主要差距、确定培训重点 | 旧空调回收价学员 | 课前抽样 小组交流 |
5.培训需求调查的四个常用方法
培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。
访谈法
访谈法，就是人去谈。
访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。
访谈内容。访谈时面对的层级对象不同，谈话的内容、需要了解的信息也不同。
访谈层次。访谈有三个层次的需求：组织需求、部门需求、岗位技能需求。
访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包括公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。通常而言，培训管理60%～70%的费用应该投到公司重点方向上的一两
个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门，首先保证重点，这样做才能真正服务于企业的战略；同时，至少会取得阶段性的成果。
从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后，部门调研、中层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下，告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技能。
从员工层级来说，员工不是不需要调研，而是在调研时方向已经很明确，与员工调研时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。
总之，在整个访谈法调研过程中，三个层级的人不同，调研的内容也不同。
一般来说，企业的老总的意见是最关键的，培训管理者了解其信息的方法主要有三个：第一，曲线法，顾名思义，就是自己见不到老总，但是可以通过自己的上级询问老总的意见，需要注意的问题是，要把想要了解的事情、问题详细地列出来，否则可能达不到效果；第二，文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话，从中好好研究、体会其所谈道的
企业问题，了解他的思路；第三，旁听法，即在有条件的情况下，培训管理人员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。
问卷法
优点。问卷法的优点比较明显，即批量比较大、效率比较高。
缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么，对被调查者回答的背景不了解。
问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来，或者是在基本了解部门问题或想法之后，再做具体沟通，比如为什么不选某个选项，或者他指出的部门问题的背景、主要表现是什么，希望怎么去解决等，对于更深层次的问题，再进行访谈，这样效果比较好。
要点提示
培训需求调查的四个常用方法：
① 访谈法；
② 问卷法；
③ 问题分析法；
④ 差距分析法。
问题分析法
问题分析法，就是先界定问题，然后分析原因。
企业首先要开服务理念的课程，但是这不是重点。该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有CRM的客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问题、维修零部件的配给流程的建立和培训等。所以，培训管理者要做到最高一级——管理顾问，其职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题，还要告诉在管理上采取哪些手段。因此，上述企业的最好的解决措施包括：第一，制定规范化的工作流程，根据不同产品规格重组维修队伍；第二，进行产品和技术培训，包括探寻式的咨询技巧。
一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要是解决技能问题，只能产生一定影响，而要想改变人的态度、工作积极性等，最主要的是管理的问题。所以，要想解决问题，在管理上要注意两个方面：第一，对于能力比较强的人，可以准确地告诉他应该做什么，如果员工的能力相对没有达到要求，也要提到管理方面还有哪些问题，告诉员工自己能做的以及他能做的；第二，作为培训部经理来讲，不能自己承担起所有的事情，只要承担好自己能做到的事情即可。
差距分析法
差距分析法，更多的可能还会集中在对于课程的分析方面。一般来说，企业要先用问题分析法分析出整个培训方向、培训要解决的事情，具体到课程上，课程与员工之间有什么样的差距，慢慢进入培训项目的分析过程中。
分析步骤。作为HR，做岗位分析时，首先要做工作分析，然后再做任务分析，最后再做差距分析，逐一核对各项，进行打分、量化，最后得出结论。
缺点。差距分析法的缺点是工作量比较大。在实际过程中，可以运用简易的差距分析法，
即通过问题分析，确定要学的内容，然后老师编制大纲，也就是分析他要想达到企业的要求需要具备哪些技能。课程大纲确定之后，就可以根据课程要讲的内容做好评估。
评估额度。对于评估的额度，首先是内容重要度，按重要程度，由低到高是1～5分，越重要的分值越高，学员的问题表现越严重的分值越高；其次，技能使用的频度、学习的难易程度也是考核的项目，通过进行衡量、量表打分，最后排出顺序，如表2所示。
表2 简易差距分析调查问卷表
拟培训内容 | 内容重要 程度 | 学员问题 表现 | 技能使用 频度 | 学习难易 程度 | 排序分值（X） |
1-5 | 1-5 | 1-5 | 1-5 | ||
成人学习 的特点 | 3 | 4 | 200字摘抄4 | 2 | 13 |
培训需求分析 | 5 | 5 | 5 | 4 | 19 |
培训课程设计 | 4 | 4 | 5 | 4 | 17 |
培训效果评估 | 4 | 3 | 5 | 3 | 15 |
选择视听辅助 设备 | 2 | 2 | 3 | 2 | 9 |
培训场地准备 | 2 | 1 | 4 | 1 | 8 |
通过表中的分值，可以确定培训需求分析是应该重点讲解的，其次是课程设计。总之，培训的重点和非重点一定是根据学员现状做出的判断。
此外，运用这个表格打分时，牵扯两类人——学员上级和学员，同时要坚持使用者判断原则，学员上级的分值要高于50%。
综合来讲，不管使用何种调研方式，都要紧扣问题，组合使用时才能见到最大成效，例如培训计划模板、年度计划模板，从问题到解决一般要书写标准，是年度公司战略的领会，实现公司战略存在的问题、问题的原因分析和改进意见，对关键业务岗位员工的技能标准和要求、关键业务岗位员工的差距分析，提出相应的培训方向、培训计划细则。
二、做好培训中的课程设计与把控
培训和教育是不同的，教育是长期的，培训是短期的，所以培训是能够立竿见影的，并且在编制内容时，要实现课程设计从以内容为中心到以能力为中心的转变。
1.培训的两个重要区分
培训分为狭义的培训和广义的培训，但是并不排除有高水准的培训内容设计流程、组织实施流程。
广义的培训
一般来讲，部门先要有培训需要，然后再进行课程搜索，课程搜索确定后再进行培训准备实施，做现场评估，资料归档。这其实是远远不够的，因为以能力为中心，首先要考虑培训需求，对需求进行分析，然后再设计内容，不是课程搜寻问题而是自己设计出内容的方向、目标、实施形式、评估方式，然后再与老师进行匹配，并且后期还要再做训后辅导、训后考核，因为一个人的工作习惯不是做一次课程就能完全改变的。同时制度的跟进才能确保员工听了以后激动，回去以后还得动，所以培训应该建立在制度的规范和约束上。
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