第五章 薪酬管理 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
第一节 薪酬调查 | 处处吻 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
第一单元市场薪酬调查 【知识要求】 一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念 【薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬】 【薪酬的表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，以及内在的与外在的等】 【薪酬的种类】
（二）薪酬的功能 1、薪酬对企业的功能 (1)增值功能。【薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本】 (2)控制企业成本 (3)改善经营绩效。 (4)塑造企业文化。 (5)支持企业变革。 (6)配置功能。【薪酬是企业合理配置劳动力并提高企业效率的杠杆】 (7)导向功能。 2、薪酬对员工的功能 前期工程费对企业员工来讲，传统的薪酬主要有两种功能：满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。具体功能如下。 酸菜鱼怎么样做(1)保障功能。【交换是薪酬的主要功能】 (2)激励功能。【从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥其激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意志行事而又能加以控制的功能】 (3)社会信号功能。【薪酬作为流动社会中的市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位置】 3、薪酬对社会的功能 (1)薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。 (2)薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。 (3)薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。 二、薪酬管理的内容 薪酬管理是在组织发展战略知道下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括：【薪酬体系设计】【薪酬日常管理】 薪酬体系设计主要包括：【薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计】 薪酬日常管理包括： 【薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环】 【薪酬设计是薪酬管理最基础的工作】【薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作】 （一）企业员工工资总额管理 1、工资总额管理的内容：【工资总额的计划与控制】【工资总额调整的计划与控制】 2、工资总额的组成【工资总额=计时工资十计件工资十奖金十津贴和补贴十加班加点工资十特殊情况支付的工资】 3、工资总额的意义 （1）对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入衡量，员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据； （2）对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。 4、工资总额的管理方法 首先，要权衡确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等； 其次，计算合理的工资总额，可采用的方法： （1）采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额 （2）采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额 （3）采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额 （二）员工薪酬水平的控制 （三）企业薪酬制度设计与完善 【选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度】 （四）日常薪酬管理工作 日常薪酬管理工作具体包括： 1、开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。 2、制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。 4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。 5、根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。 三、市场薪酬调查的基本概念 【薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程】 （一）薪酬调查的种类 1、从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型； 2、从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3、从调查的组织者来看，正式调查又可分为： （1）商业性薪酬调查。【一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需求对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查】 （2）专业性薪酬调查。【它是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查】 （3）政府薪酬调查。 【它是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查】 （二）薪酬调查的作用 薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 （三）薪酬市场调查报告 薪酬市场调查报告是通过薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报告。 1、薪酬市场调查报告的内容 薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容可以分为两大部分： （1）薪酬调查概述：即包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、调查的职位（岗位）描述； （2）薪酬数据统计资料：包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。 2、外部薪酬调查报告的应用 外部薪酬数据的来源主要有两个： 一是政府部门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据； 二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。 企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题： （1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。 （2）对应职责而不是职位进行数据比较。 （3）科学看待数据结果。大部分数薪酬报告都会同时发布25分为、50分位、75分位和平均值等数据结果，有的报告还会给出更加细致的10分位和90分位的数据。 不同薪酬数据的优缺点
四、薪酬水平的市场定位 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 1、薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。通过薪酬市场的调查结果，可以分别标出25分位、50 分位、75 分位的薪酬水平。 (1)含义：若调查了100 家企业，将这1 00 家企业的薪酬水平从低到高排列，它们分别代表第25 位排名值（低位值）、第50 位排名值（中位值）、第75 位排名值（高位值）。 (2) 选择 ●薪酬水平处于领先地位的企业：应关注75 分位处的薪酬水平 ●薪酬水平低的企业：应关注处于25 分位处的薪酬水平 ●薪酬水平一般的企业：应关注处于50 分位的薪酬水平 2、选择四种薪酬水平的市场定位策略 一是市场领先策略：企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75 分位甚至90 分位看齐； 二是市场跟随策略：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50 分位看齐； 三是市场滞后策略：企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25 分位看齐； 四是混合策略：企业在确定薪酬水平时，根据职位类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 企业薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，下面主要从企业特征的角度分析薪酬水平的定位策略。骏马奔驰保边疆 1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 （1）传统型行业：薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，薪酬方案要尽可能向本行业本地区主流的模式看齐，其薪酬水平应适中。 （2）领先型行业：倾向于采用创新性的薪酬策略或薪酬政策，往往构成这个阶段薪酬市场的标杆，可能适用较高水平的薪酬定位。 （3）新兴型行业：薪酬政策可能会带来一种独创性，但并不代表主流的模式。需要较高的薪酬水平才能吸引并留住人才。 2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 （1）行业地位对企业薪酬水平的定位往往具有决定性的影响，总体原则就是：企业的薪酬水平要和他的市场地位相匹配。 （2）在行业中属于第一、第二的领导型企业：其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平。 （3）在行业中居于第三、第四的企业：倾向于制定较高的薪酬水平。 3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 可以把企业的发展过程分为典型的三个阶段。 （1）创业初始阶段：制定的薪酬水平不能偏高，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐。同时在薪酬构成的项目上，要组合运用当前支付的现金报酬和延期支付的诸如股票期权等的报酬。 （2）快速成长阶段：往往也是现金比较匮乏，因而应尽可能运用一些非现金的报酬制度。 （3）稳定经营阶段：建立一种比较中规中矩的薪酬方案，薪资的结构、薪资的支付方式和手段包括薪资的水平，应尽可能向社会的主流模式去看齐；在此基础上还应强调诸如员工的职业发展这样一些内在的薪酬手段，作为整个薪酬支付的一个重要组成部分。 【能力要求】 一、薪酬市场调查的基本程序 （一）确定调查目的 一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考依据： 1、整体薪酬水平的调整 2、薪酬差距的调整 3、薪酬晋升政策的调整 4、具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1、确定调查的企业 【在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇佣的劳动力与企业具有可比性的企业】 一般来说，有以下几类企业可供调查时选择： 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业； 第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （2）劳动力市场划分 从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场。 （3）最低样本规模的确定：调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。 2、确定调查的岗位 （1）选择典型性的岗位 （2）遵循可比性原则：即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。 【选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性】 （3）在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。在岗位调查中所使用的工作岗位说明书，必须采用比较常见的或者是普遍使用的岗位名称。 3、确定需要调查的薪酬信息 （1）与员工基本工资相关的信息 （2）与支付年度和其他奖金相关的信息 （3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划相关的信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息 【其中包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等】 【如果被调查的岗位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息，如管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额，等等】 4、确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 （三）选择调查方式 一般来说，对于一些较明确的规范性岗位，采集所需要的薪酬信息时，可选择使用简单的调查方法。 但是新兴的高新技术的复杂岗位的薪酬调查，则需要使用较为复杂的调查方法。 常用的调查方式有： 1、企业之间相互调查 比较适合：有良好对外关系的企业 2、委托中介机构进行调查 概念：委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查 适合岗位：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时 应用：已经成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式。 优势：快（时间短）、准（质量高）、全（数据全）。 不足：不足费用高 3、采集社会公开的信息 ●特点：针对性不强 ●适用：只有当这些数据资料相对于委托调查等其他方式更为便宜适用，并达到一定水准时，企业才可能采用。 4、调查问卷 （1）少数规范性岗位的薪酬调查：前三种方式（企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息）比较简便易行。 （2）大量的、复杂的岗位的薪酬调查：采用正式的问卷调查的方式 （3）即使是工作内容基本相同的同种岗位，在不同的企业中所获得的报酬也有可能会出现很大的差距，调查者不能指望通过一次调查就能获取完全令人满意的调查结果。 产生这类问题的原因很多，它与以下几方面的因素有关： 【岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同】 【特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同】 【在职者在该岗位上工作时间的长短不同】 【在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的】 【不同的行业有不同的惯例】 【不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异】 （四）薪酬调查数据的统计分析（方法） 1、数据排列法 【薪酬调查数据的统计方法常采用数据排列法】 【工资水平高的企业应注意75％点处，甚至是90％点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25％点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平】 2、频率分析法 3、集中趋势分析
4、离散分析法 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。 5、回归分析法 6、图表分析法：运用各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。 （五）提交薪酬调查分析报告 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 二、薪酬市场调查的主要方法
三、薪酬市场调查问卷的设计（简答题、历年综合题） 设计薪酬调查问卷的注意事项：一般而言，填写问卷时间不应超过半小时。设计表格的具体要求为： 1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。 2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。 3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4、要求语言标准，问题简单明确。 5、把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 7、保证留有足够的填写空间。 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。 11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 12、如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
第二单元 薪酬满意度调查 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
【知识要求】 一、薪酬满意度调查内容
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第三单元 岗位分类与等级 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
【知识要求】 一、岗位分类与分级的概念 （一）岗位分类与分级的内涵 岗位分类：岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 岗位评价——是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定； 岗位分类——是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。 （二）岗位分类的基本概念 1、职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。比如小学教师 2、职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位。职组是岗位分类中的中小类。比如教师 3、职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。比如教育工作者职门包括职组，职组包括职系。 职系<职组<职门 4、岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。中学一级教师相当于中级会计师 5、岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 （三）岗位分类的相关概念 1、岗位分类与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类两者的区别是： （1）分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以人为标准，人在事先，以人则事。 （2）分类依据不同。岗位分类依据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人，而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，其对人不对事。 （3）适用范围不同。岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用于工作经常变化，工作效果不易量化的岗位，需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作。 二、岗位分类的基本功能 具体地说，岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能外，还能发挥以下两点作用： 1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 岗位阶梯就是指一个组织当中，不同级别、不同任职要求相互之间有着密切联系的岗位。岗位 分类作为企业基础工作的一部分，将为其提供重要的前提。 2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、岗位分类的基本要求 1、岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。 2、在岗位分类的过程中，应注意达到以下几点要求： （1）根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 （2）岗位分类的结构要合理：高层次的岗位如决策层、管理层的岗位要相对地少，而低层次的岗位如执行层、操作层的岗位应相对地多，一般应呈金字塔形。 （3）岗位分类的依据，是客观存在的“事” （4）岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 ●分类时，过大过粗则不能准确划分出岗位的差异； ●分类时，过小则会造成专业性过细，造成管理过于僵化，缺乏弹性。 【随着岗位本身工作丰富化和扩大化的发展，岗位分类也呈逐渐粗线条管理和结构简化的发展趋势】 （5）岗位分类一般是静态分类 四、岗位分类的缺陷 1、岗位分类的适用范围相对较窄。 （1）适合：专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位。 胶原蛋白排行榜（2）不适合：通用性强的岗位、高级管理或技术岗位、机密性岗位以及要求创新能力高的岗位。 2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便。 3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与。 五、岗位横向分类 岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则： 1、单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。 2、程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。 3、时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4、选择原则。当对某一岗位的划分类别依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。 （二）岗位横向分类的依据 主要有以下几种：《国际标准职业分类》《美国职业标准分类》《加拿大职业分类词典》《中华人民共和国国家标准：职业分类与代码》《中华人民共和国职业分类大典》等。 （三）岗位横向分类的要求 1、岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。如限制大类不超过4 个，小类不超过10个，等等。 【能力要求】 一、岗位分类的主要步骤 工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为： 1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； 2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据； 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 二、岗位横向分类的步骤与方法 （一）岗位横向分类的步骤 岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。 (二)工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2、统一岗等。 (二)生产性岗位纵向分级方法 1、选择岗位评价要素 技术密集型企业——将上岗技能要求因素拍在首要位置； 劳动密集型企业——将工作责任或劳动强度放在第一位； 技术工作——依据岗位所配置设备的程度、精确程度、价值高低等因素来评价 熟练工种——依据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价 2、建立岗位要素指标评价标准表 3描写冬至唯美的短句子、按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级； 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 【经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法】 （三）管理性岗位纵向分级的方法 在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议： 1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1．4～2．6 倍)。 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。 四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 （结合书本） | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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