职位薪酬体系设计的九⼤步骤及七种评估⼯具法
职位薪酬体系的基本内容
职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬⽔平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思想是：不同的职位有不同的相对价值，相对价值越⾼的职位对企业的贡献就越⼤，因⽽就应该获得较⾼的报酬，反之亦然。实⾏职位薪酬体系的企业要求职位说明书清楚明晰、组织环境稳定、⼯作对象⽐较固定。设计职位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映职位相对价值的因素、指标和权重，并对每个职位所包含的价值进⾏客观评价。
可见，职位薪酬体系以职位评价为基础。这种薪酬体系的优点⾮常明显：不仅容易实现同岗同薪，突现公平性，也便于按职位进⾏系统管理，管理成本较低。当然，这种职位薪酬体系也为员⼯的发展规划出⼀条清晰的路线，从⼀定意义上来讲，也有助于员⼯的发展。但是，这种过于清晰的、单⼀化的晋升路线也恰恰忽略了员⼯的个性特征，所以，也容易错误地引导员⼯盲⽬地追求职位的晋升，从⽽影响员⼯个⼈职业⽣涯的发展；特别是那些技术类的员⼯，⼀旦达到⼀定的岗位，就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不⾜还表现为另外两个⽅⾯：⼀是职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同⼀岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员⼯的⼯作热情和积极性；⼆是职位薪酬体系属于⾼稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员⼯获得⽐较强的安全感，但也缺乏对员⼯有效的激励，还在⼀定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
职位薪酬体系的操作流程
职位薪酬与组织结构、职位设置、岗位特征密切相连，实质上是⼀种等级薪酬。职位薪酬体系⾸先要对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进⾏评估，根据评估结果将职位分成不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若⼲个综合价值相近的职位，再经过市场薪酬调查来确定适合本企业的薪酬⽔平，按职位的权重对应不同的薪酬等级，从⽽形成⼀个个 “薪酬⾦字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为导向，以符合国家法律规定为底线要求，⼒求在形式上体现内部公平性和外部公平性，在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。⼀般来说，职位薪酬体系的设计包括以下九个步骤：
（⼀）环境分析
可乐鸭舌环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是⼀项复杂⽽重要的⼯作。说它复杂是因为企业所处的环境⾮常复杂，不仅包括经济社会⽣活⽔平、国家政治法律、产业政策、劳动⼒供给、失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、企业⽂化、组织结构、⼯作特征、员⼯素质等因素构成的内部环境；⽽且每⼀种环境因素⼜处于⼀个动态的发展过程中。这就要求我们不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各⾃变化的规律对其未来的情况作出准确的预测。说它重要是因为环境分析是职位薪酬体系设计的⾸要步骤，它为后⾯⼏个步骤提供了重要的基础性材料，所以，环境分析的质量直接影响到薪
酬策略的选择、⼯作分析以及职位评价等重要过程的⼯作质量。⼀个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性，所以，可以说，薪酬环境分析关系到企业薪酬⽬标的实现。尤其对于那些处在创业期的企业，能否准确地分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住⼈才，更决定着企业的发展命运。
（⼆）确定薪酬策略
薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体⽔平的政策和策略。在对组织环境进⾏系统分析的基础上，通过对薪酬体系设计的必要性和可⾏性、激励重点和设计⽬标的分析论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。
（三）⼯作分析
⼯作分析是全⾯了解某⼀特定⼯作的任务、责任、权限、任职资格、⼯作流程等相关信息，并对其进⾏详细说明与规范的过程，是⼈⼒资源管理最基础的活动，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。简单地说，⼯作分析就是“获得有关⼯作信息的过程”。⼯作分析的内容涉及该职位的⼯作任务、⽬的、时间、地点、⼈员、⽅法和⼯作关系七个⽅⾯，可以简单地概述为6W2H，即：WHAT该项⼯作活动是什么；WHY该项⼯作的⽬的；WHEN 该项⼯作的时间；WHERE该项⼯作的地点；WHO 完成该项⼯作的⼈员；FOR WHOM该项⼯作的⼯作关系；HOW该项⼯作达到⽬的的途径；HOW MU
CH⼯作完成的程度。在实践中，我们⼀般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、⼯作⽇志法等⽅法获取相关职位的⾜够信息，并据此做出包含该职位的基本信息、⼯作环境、任职资格等内容的职位说明书，从⽽为确定每个职位的相对价值提供重要的依据。
（四）职位评价
职位评价就是通过⼯作分析，在获取相关职位信息的基础上，对不同职位⼯作的难易程度、职权⼤⼩、任职资格的⾼低、⼯作环境的优劣、创造价值的多少等进⾏⽐较，确定其相对价值的过程。在薪酬体系设计中，职位评价可使特定职位的相对价值得以公⽰，为薪酬等级的划分奠定基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过职位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系，确定各个岗位的地位和作⽤，形成组织职位结构。常⽤的职位评价的⽅法有排序法、归类法、因素⽐较法、计点法、海⽒评估法、美式评估法、翰威特评估法以及本课程教学所使⽤的独特的评估⼯具等。
1. 排序法
排序法是⼀种最简便的操作⽅法，它是评估⼈员根据⾃⼰的经验，将职位按照价值⼤⼩从⾼到低或者从低到⾼进⾏排序的⼀种⽅法。这种⽅法是根据职位的整体情况来评定的，因⽽要求评估⼈员对所要排列的职位⾮常熟悉。但由于缺少精确、科学的评估标准，导致它的主观性强、说服⼒差，⽆法精确
职位之间的价值差距。
2. 归类法
归类法是根据⼯作内容、职责权限、任职资格等显著特征要素将职位分成不同的类别，每⼀类职位⼜可以根据其他特征差异进⾏价值排序。归类法常⽤于政府部门、事业单位，它的优点是标准简单、操作容易，但仍然具有很强的主观性。在薪酬体系中，同等级的薪酬可能对应不同类别职位的不同等级，不易管理。
3. 囚素⽐较法
因素⽐较法是⼀种运⽤⽐较⼴泛的职位评价⽅法，是对上述⽅法的综合运⽤和改进。在操作过程中⾸先要选择职位评价的关键因素和基准⼯作，根据关键因素对基准⼯作进⾏排序，再参照市场薪酬⽔平，为基准⼯作的不同关键因素确定薪酬额，不同关键因素薪酬额相加就是基准⼯作的职位薪酬。其他⼯作的薪酬⽔平则通过与基准⼯作的关键因素的⽐较来计算。
4. 计点法
计点法⾸先是把⼯作的薪酬因素进⾏分解，并按照在⼯作中重要性的⼤⼩分为不同的等级，然后确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该⼯作的总点数。薪酬因素主要来⾃⼯
作分析后得出的职位描述，常见的包括⼯作责任、努⼒程度、知识技能、⼯作环境等。
5. 海⽒评估法
海⽒评估法是由美国薪酬专家爱德华•海（ Edward N. Hay ）和戴尔•咱维斯（Dale Purves）于1951年研发出来的职位评价⽅法，是因素⽐较法和计点法的结合，也是当前国际上使⽤⼴泛、较为流⾏的⽅法，也称海⽒三要素评估法。海⽒三要素是知识、技能等综合素质要素、问题解决能⼒要素和责任要素，它主要是通过这三个维度对职位的价值进⾏评价，得出每个职位的评估分。
6. 美式评估法（略）
7. 翰威特评估法（略）
（五）等级划分
重庆中心城区为何会地震?解答来了通过职位评价，我们可以得出组织不同职位的价值⼤⼩，从⽽为组织确定职位结构奠定了基础。⽽职位结构设计的⼀个重要⽅⾯就是职位等级划分。等级划分的数⽬受组织的规模和⼯作性质的影响，没有绝对的标准。⼀般来说，等级数⽬少，薪酬宽度⼤，员⼯晋升慢，激励效果差；等级数⽬多，职位层次多，管理成本就会增加。可见，薪酬等级与组织结构有着密切关联，薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。宽带薪酬模式就是⼀种与企业组织扁平化相适应的新型薪酬制度设计。
（六）制度保障
薪酬制度不是独⽴的，它只有与其他制度配套实施，才能发挥应有的作⽤。⽐如，薪酬制度的设计依赖各种评价标准和
描写大自然的诗句薪酬制度不是独⽴的，它只有与其他制度配套实施，才能发挥应有的作⽤。⽐如，薪酬制度的设计依赖各种评价标准和制度的完善，包括技术、能⼒评价标准、⼯作评价⽅法与标准；薪酬制度的实施⼜与绩效管理制度密切相关，绩效考评结果是薪酬兑现的依据。
人力资源要考什么证（七）市场薪酬调查
如果说职位评价解决了薪酬内部公平性问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员⼯关于薪酬分配的意见、建议来确定或者调整企业的整体薪酬⽔平、薪酬结构、各具体职位的薪酬⽔平的过程。
市场薪酬调查的内容包括组织外部和组织内部两个⽅⾯。组织外部的调查内容是国家经济社会总体运⾏状况、相关法律政策的变化、本地区薪酬整体情况，重点是同时期同⾏业，特别是竞争对⼿的薪酬⽔平和结构及其变化、趋势；组织内部的调查内容是现⾏薪酬制度的合理性、能否⽀持组织战略的实现、薪酬分配政策和策略的合理性、员⼯的满意程度、员⼯的意见和建议等。现在，市场薪酬调查业
已成为企业薪酬战略实施的有效⼯具，通过调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和⽔平，以提⾼企业薪酬的竞争⼒和员⼯的满意度。
（⼋）确定薪酬结构与⽔平
漂移板技巧市场薪酬调查的⽬的就是为企业确定薪酬结构和薪酬⽔平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的⾻架，有⼴义和狭义之分。狭义的薪酬结构是指同⼀组织内部不同职位薪酬⽔平的对⽐关系，⼴义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的⽐例关系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬⽔平是指组织整体平均薪酬⽔平，包括各部门、各职位薪酬在市场薪酬中的位置。
（九）实施与反馈
薪酬体系设计完成之后，必须通过实施才能实现薪酬的战略及⽬标。在正式实施之前企业要对将要实施的薪酬结构、⽔平、形式进⾏必要的宣传，并且注重和员⼯，特别是中层⼈员进⾏有效的沟通，以⼴泛征求意见，为薪酬体系的实施做好充分的准备。薪酬制度的设计不可能⼗全⼗美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企业所处的内外环境的变化，在实施过程中会出现⼀些不合理的不适应⽅⾯，这就要求企业对薪酬体系进⾏动态的调整。
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