客户服务管理流程
客户服务管理流程客户服务管理流程
……房地产公司……年……⽉……⽇
⽬录
1 流程概述 (3)
1.1 流程⽬的及适⽤范围 (3)
1.2 定义 (3)
1.3 流程关系 (3)
1.4 部门职责 (3)
1.5 流程输⼊及输出⽂件 (4)
2 系统图 (5)
3 流程操作指引 (6)
3.1 创建客户理念 (6)
3.2 客户关系管理规划 (6)
3.3 客户满意度提升计划 (7)
3.4 客户服务机构 (7)
3.5 产品服务管理 (9)
3.6 销售服务管理 (10)
3.7 物业服务管理 (11)
3.8 客户投诉管理 (13)
3.9 客户资源管理 (14)
3.10 客户资源的开发 (15)
3.11 客户服务绩效管理 (15)
1流程概述
1.1流程⽬的及适⽤范围
1.2定义
1.3流程关系
1.4部门职责
1.5流程输⼊及输出⽂件
2系统图
3流程操作指引
3.1创建客户理念
年利率3.1.1市场发展的需要
1）已经进⼊买⽅市场，客户⼒量⽇益强⼤。
2）市场进⼊资本集中，优胜劣汰的阶段。
3）竞争开始从产品竞争向服务竞争过渡。
3.1.2企业经营的需要
物以类聚人以分1）开发商是服务型企业。
2）开发商主要从⼆级市场赚钱。
3）开发商的所有资源中，只有客户资源才能带来利润。
3.1.3创建企业品牌的需要
企业品牌不是资产，财富和知名度，⽽是客户的⼝碑。
详见《房地产企业品牌管理流程》。
3.1.4客户理念的创建
1）企业宗旨—企业存在的价值。
2）企业愿景—未来的理想与蓝图。
3）企业的核⼼价值观—客户理念。
3.1.5客户理念的落实
1）企业客户理念的讨论。
2）企业客户理念案例的宣传。
3）企业⾏为规范。
4）企业职员职务⾏为规范。
详见《房地产企业理念管理流程》。
3.2客户关系管理规划
1）公司战略规划对客户关系管理的要求。
分析公司战略规划，从战略⾓度提出客户服务与客户关系管理的任务与要求。
2）公司客户关系管理现状分析。
公司客户关系管理机构、制度、⼈员、现状分析，出与公司战略规划要求的差距。3）客户关系管理的策略框架。
客户关系管理的⽬标、管理架构与制度建设的内容。
4）全⾯客户服务策略。
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全⾯客户服务的⽂化、内容、标准、信息和客户服务团队的组建。
5）客户投诉处理流程与规范。
客户投诉管理原则、管理体系、处理流程、权限规范和缺陷反馈。
6）⾏动计划。
详见案例《客户关系管理三年规划样本》。
3.3客户满意度提升计划
1）客户满意度提升指标。
根据客户关系管理战略规划和公司当年经营任务，编制客户满意度提升指标。
2）客户满意度提升策略。
确定⾏动重点，组合策略、考核标准与激励措施。
3）⾏动计划。
产品服务满意度提升措施、销售服务满意度提升措施和物业服务满意度提升措施。
详见案例《客户满意度提升计划样本》。
3.4客户服务机构
3.4.1组织上落实客户服务管理⼯作
1)⽬前开发商管理架构中的客户服务⼯作是各责任部门各⾏其事，政出多门。造成客户服务⼯
作不系统、⾮常态和不主动。
2)不系统指的是客户服务⼯作各⾏其是，零打碎敲；
3)⾮常态指的是客户服务⼯作呈现出阶段性特征，领导抓⼀抓，⼯作紧⼀紧；
4)不主动指的是客户服务⼯作常常是出现客户投诉以后再做。
5)解决问题的根本⽅法是组织上落实客户服务的管理部门。
3.4.2⼀线公司的客户服务机构
3.4.3集团公司的客户服务机构
详见《客户服务中⼼职能细分》。
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3.5产品服务管理
房地产客户服务的基础是产品服务，没有⼈可以“⽤客户不满意的产品让客户满意”。忽视产品的精准定位和⼯程质量，仅仅将客户服务和物业服务作为“最后的防线”，⼀定会令客户失望。
3.5.1客户细分和产品精准定位
1)在买⽅市场中，扩⼤市场份额和追求利润最⼤化都依靠客户细分和产品精准定位。
2)开发商⼀定要转变传统做法，将⽬标客户细化为具体的客户体。客户是⼀在年龄结构、
家庭结构和⽀付能⼒等⽅⾯都相似的客户，因此他们对产品的需求也相似。
3)为了对产品精准定位，必须了解客户对房地产产品需求的⽅⽅⾯⾯：包括环境因素、⼩区配
套因素和产品因素。通过实际调查，取得市场数据，才可能对产品作出精准定位。
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详见《潜在消费者定量分析报告提纲》。
3.5.2物业公司前期介⼊
物业公司最了解客户居住需求，有条件的开发商应该邀请物业公司前期介⼊项⽬开发的全过程。包
括规划设计阶段、⼯程管理阶段、营销阶段以及物业移交前的接管验收。
详见《物业管理前期介⼊⼯作指引》。
3.5.3客户敏感的⼯程质量问题控制
经过统计分析，客户投诉的⼯程质量问题绝⼤部分是抹灰⼯程、屋⾯⼯程、防⽔⼯程、门窗⼯程和⽔电安装⼯程中的质量问题，⽽这些问题恰恰是施⼯企业、监理公司甚⾄甲⽅⼯程师容易忽视的，因此有必要将其归于客户敏感的⼯程质量问题，加以特殊控制。
详见《ABC⼯程质量管理规范》。
3.5.4物业接管验收标准管理
在⼯程竣⼯验收之后，为了保证客户接受到满意的产品，同时也是为了减少⽇后维修的更⼤成本，最好在⼊住以前安排1—2个⽉的物业接管验收⼯作。物业公司主管维修⼯作，更能以客户的质量标准验收产品，防⽌让接房客户直接⾯对⼤量的⼯程质量问题。
详见《新建物业接管验收⼯作规范》。
3.5.5缺陷反馈机制
1)鉴于各种原因，房地产产品移交后，难免存在设计⽅⾯和⼯程质量⽅⾯的问题。金融学考研
2)它们或者因为客户定位问题产⽣，或者因为设计管理和⼯程管理问题产⽣。这些问题会令客
户不满，甚⾄引发客户投诉，严重影响公司今后的经营。
3)开发商企业应该建⽴产品缺陷反馈机制，将前期物业发展的问题，通过有效的渠道将经过统
计分析的问题传递到相关的责任部门，保证重复犯同样的错误。
详见《缺陷反馈作业指引》。
3.6销售服务管理
房地产销售的核⼼⼯作是客户服务，客户的接待、成交、成交客户的再次开发、投诉的处理、⼊住及保修期的维修等，⽆⼀不是以客户为主线的服务提供与管理。销售服务可以分为三个阶段。
3.6.1售前销售服务
1)售前销售服务阶段：从客户关注项⽬到签约成交。
2)市场已经进⼊从产品竞争到服务竞争的阶段。销售业绩在很⼤程度上取决于销售服务的质量。
因此过去紧靠地段或⼴告卖房的销售策略，开始让位于通过全⾯服务的系统营销。
3)这个阶段⼤致包括以下主要服务关键点：
4)奠基、产品上市会、客户积累、接待服务、咨询服务、信息服务、法律服务、成交服务、按
揭服务等。
5)每个服务节点都应编制相应的服务流程与服务⽅案，通过销售代表的执⾏引导客户顺利成交。
详见《售前销售服务流程》。
3.6.2售中销售服务
1)售中销售服务阶段：从客户签约到客户⼊住。
2)这个阶段是销售服务的薄弱环节。⽬前的销售佣⾦制度，常常引导销售代表喜新厌旧，不愿
关注⽼客户。但⽼客户对公司有巨⼤的价值。因此要通过设定服务节点，编制每个节点的服
务流程与服务⽅案，规范销售代表的服务内容与⾏为。
3)这个阶段包含的主要服务节点：
4)客户回访、准业主座谈、提供⼀对⼀服务、发展客户代表、定期发布项⽬信息、⼯地开放⽇、组织客户活动等。
5)销售代表通过以上服务，与客户建⽴信任关系，并通过准业主带动新客户。
详见《售中销售服务流程》。
3.6.3售后销售服务
1)售后销售服务阶段：从客户⼊住到保修期结束。
2)这个阶段经常充满着营销管理部门、⼯程管理部门和物业公司的扯⽪。这种扯⽪极⼤地消弱了客户买房对开发商的好感，对企业的品牌有极⼤的杀伤⼒。应该明确，售后服务是销售服
务的重要环节，本着谁销售谁负责的原则，售后服务的主责部门应该是营销管理部门。⼯程
管理部门和物业公司是配合部门。
3)这个阶段包含的主要服务节点：
4)⼊住⼯作的组织、接受和处理客户投诉、提供维修服务、组织社区活动等。
5)销售代表通过落实以上服务内容，进⼀步提⾼客户的满意度，开发利⽤客户资源，树⽴项⽬品牌和企业品牌。
详见《售后销售服务流程》。
3.7物业服务管理
3.7.1物业管理⽅案的编制
好的物业管理⽅案既是营销的卖点，⼜可以满⾜业主居住的各种需求，编制要点如下：
1)市场调查，包括：
2)物业管理模式的研究：
3)物业服务内容及标准。
4)物业服务提供⽅法，包括管理架构、机制、品质控制⽅法、费⽤测算等。
详见《物业管理⽅案策划指引》。
3.7.2界定房地产公司与物业公司的责权利
1)由于⼤部分开发商聘⽤⾃⼰的物业管理公司，使这个本不应成为问题的事情成了问题。⼀⽅⾯是物业公司年年亏损，另⼀⽅⾯是房地产公司⼤量⽆偿占⽤物业公司的资源，使这个问题
⽇益突出。
2)通过界定清楚双⽅的责权利，房地产公司不仅不应⽆偿占⽤物业公司的资源，还应该通过相应的政策，例如有偿委托经营、有偿委托代理等⽅式，使物业公司可以⽤副业补主业。
详见《地产公司与物业公司相关关系操作规范》、《地产公司与物业公司业务关系规范表》3.7.3物业公司装修管理

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